Il passaggio da un ambiente aziendale consolidato alla guida di una startup rappresenta una delle sfide più ambiziose per i moderni leader dell’innovazione. Attraverso l’intervista ad opera del Corporate Venturing Podcast di Davide Ritorto a Patrick Luke, attuale CEO di Zigzag (una società di training per animali) emerge un quadro dettagliato su cosa significhi realmente fare venture building oggi.
Patrick Luke porta con sé un’esperienza di quindici anni all’interno del Gruppo Nestlé, iniziata nel 2010 in un centro di ricerca e sviluppo in Germania e proseguita attraverso ruoli di brand management nel settore dolciario nel Regno Unito, prima di approdare alla consulenza strategica interna e allo sviluppo di nuovi modelli di business per Purina.
Indice degli argomenti
La centralità del consumatore come bussola strategica
Nel definire i pilastri che permettono a una nuova iniziativa di sopravvivere al caos iniziale, Patrick Luke identifica un elemento imprescindibile che funge da guida in ogni fase del processo. “La mia risposta è piuttosto semplicistica: credo che la centralità del consumatore sia la chiave” dichiara Luke, sottolineando come questa verità rimanga valida sia per l’innovazione incrementale che per la creazione di business completamente nuovi in mercati sconosciuti. Il principio cardine che sostiene la sua visione è che il valore aziendale seguirà sempre il valore generato per il consumatore.
In un contesto di venture building, dove le variabili in gioco sono numerose e il rischio è elevato, la capacità di offrire un differenziale di valore concreto diventa l’unico modo per ottenere la trazione necessaria. Luke spiega che “essere in grado di fornire quel valore produrrà la trazione necessaria per fornire le prove oggettive, per consentire all’azienda e ai principali stakeholder di avere fiducia nel fatto che il progetto stia andando da qualche parte”. Questa attenzione maniacale ai bisogni dell’utente finale non è solo una scelta metodologica, ma una necessità strategica per navigare l’ambiguità e il disagio che la società madre prova spesso di fronte a territori inesplorati e difficili da prevedere.
Perché le iniziative di venture building falliscono
L’analisi dei fallimenti nel campo dell’innovazione aziendale rivela che le cause non risiedono quasi mai in difetti del prodotto in sé, quanto piuttosto in criticità strutturali e sistemiche. Dalla sua esperienza nello studio di numerosi casi aziendali, Luke ha individuato tre fattori comuni che portano al naufragio delle venture, specialmente quelle basate su modelli digitali.
Governance, agilità e modelli di finanziamento
Il primo ostacolo è la mancanza di velocità e agilità, causata dal tentativo di sfruttare strutture di costo, sistemi interni e funzioni aziendali preesistenti che sono stati costruiti per scopi differenti e per fasi di business già consolidate. Queste strutture sono tipicamente rigide e difficili da adattare alle necessità di una realtà nascente.
In secondo luogo, emerge il problema di una struttura di governance errata. Luke sostiene che le decisioni debbano essere prese da board snelli e non da pesanti comitati direttivi, poiché il team operativo, che vive quotidianamente i feedback del cliente, è quello che deve avere l’autorità decisionale. “La natura di una corporate è il compromesso”, osserva Luke, ma all’inizio di una venture, dove regna l’incertezza, è necessario un assetto che permetta di muoversi al passo con gli apprendimenti quotidiani e con le fluttuazioni del mercato.
Infine, il modello di finanziamento rappresenta una barriera significativa. Mentre i Venture Capitalist accettano un profilo di rischio in cui un successo su cento è sufficiente, le grandi aziende sono spesso legate a investitori che cercano certezze, una condizione che mal si concilia con la natura sperimentale del venture building.
Il dilemma dell’autonomia e la gestione delle dipendenze
Un punto cruciale nel venture building è determinare il grado di indipendenza della nuova entità rispetto alla casa madre. Per Zigzag, nata come azienda di sviluppo software all’interno di un produttore alimentare, è stato subito evidente che le sinergie fossero minime, se non nulle, al di fuori della base clienti.
L’indipendenza tecnologica e il ruolo del brand
La necessità di minimizzare le dipendenze è stata particolarmente evidente nel settore IT. Luke racconta come i processi standard di una grande azienda alimentare siano ottimizzati per l’efficienza e la standardizzazione, obiettivi opposti a quelli di una startup digitale dove lo sviluppo software è il cuore del vantaggio competitivo. Affidarsi a servizi centralizzati avrebbe significato finire in fondo a una lista di priorità, rendendo impossibile rispondere tempestivamente ai feedback degli utenti. “Se avessimo dovuto fare affidamento sulle funzioni aziendali nella nostra specifica iniziativa, non saremmo dove siamo oggi” conferma Luke.
Un discorso simile riguarda l’utilizzo del brand aziendale. Sebbene il marchio corporate sia una risorsa di immenso valore, il suo utilizzo immediato in una venture in fase iniziale può alzare drasticamente il profilo di rischio reputazionale e introdurre vincoli burocratici soffocanti. Zigzag ha scelto consapevolmente di non sfruttare il brand della casa madre nelle fasi iniziali per potersi concentrare sulla validazione delle assunzioni più rischiose senza sovrastrutture limitanti.
Il caso Zigzag: dalla validazione scientifica alla certificazione B Corp
La storia di Zigzag dimostra come una visione focalizzata sulla responsabilità possa trasformarsi in un successo commerciale. Nata dall’idea di supportare i proprietari di cuccioli spesso impreparati, l’azienda si è posta l’obiettivo di combattere il fenomeno dell’abbandono precoce attraverso l’educazione e il supporto digitale.
Questo impegno si è tradotto in una serie di traguardi significativi:
- Il raggiungimento di un milione di download complessivi.
- Il posizionamento come applicazione numero uno nel Regno Unito e numero due negli Stati Uniti.
- L’ottenimento della certificazione B Corp, un percorso durato due anni che ha permesso di galvanizzare il team senza generare costi extra significativi, poiché il 90% degli standard richiesti era già parte dei processi di conformità aziendale.
Un elemento distintivo nel percorso di Zigzag è stato l’investimento, iniziato due anni e mezzo fa, in un progetto di ricerca con l’Università di Lincoln. Questa collaborazione ha portato alla pubblicazione di due articoli scientifici sottoposti a revisione paritaria, che provano l’efficacia del programma Zigzag nel migliorare il comportamento del cane e la sua relazione con il proprietario.
La gestione del talento e la cultura dell’azione
Nel riflettere sulle lezioni apprese, Patrick Luke sottolinea come la qualità dei primi membri del team sia il fattore che modella l’intera cultura aziendale. Nel mondo delle startup, le competenze richieste sono diverse da quelle corporate: si cercano persone con una mentalità fortemente orientata all’azione piuttosto che alla deliberazione.
Uno dei valori fondamentali adottati da Zigzag è stato “il progresso rispetto alla perfezione”, lavorando spesso con l’obiettivo dell’80% per poter apportare modifiche in corso d’opera. Luke riconosce anche l’importanza di prendere decisioni difficili riguardo alle persone sottoperformanti il prima possibile, poiché in una piccola struttura queste situazioni possono rallentare drasticamente l’intero progetto.
Il successo del venture building, come dimostrato dal percorso che ha portato all’incorporazione ufficiale di Zigzag, non è solo un risultato tecnico o burocratico, ma il coronamento di una visione che Patrick Luke coltivava fin dal 2013. Nonostante lo scetticismo iniziale incontrato nel suo percorso di carriera, la capacità di costruire un caso di business solido e di navigare le complessità di una multinazionale ha permesso di creare una realtà capace di generare un impatto sociale reale e misurabile.
Sarebbe un errore pensare che il venture building possa essere ridotto a una semplice checklist di processi; è, piuttosto, un equilibrio dinamico tra il supporto strategico della casa madre e la necessaria autonomia operativa di un team dedicato, capace di muoversi alla velocità del mercato digitale.
