Budget innovazione, che aria tira? Settimana scorsa ho parlato con i responsabili dell’innovazione di due grandi multinazionali. Non vi dico né il settore né il Paese, non solo per motivi di privacy, ma perché non è rilevante.
Quello che è invece rilevante è la discussione che abbiamo avuto.
Mi hanno raccontato come entrambe le aziende non stessero andando molto bene. Stanno implementando piani di riduzione del personale. Alcuni investimenti sono stati fatti, ma, data la situazione, in modo discreto, senza comunicazione alcuna.
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Budget innovazione, il lungo termine viene messo in discussione
In entrambi i casi, l’unita di innovazione non è stata toccata, ma è arrivato, neanche tanto velatamente, l’input che l’innovazione debba diventare più selettiva e più focalizzata a supporto del business. In altre parole, tutto ciò che non ha un potenziale impatto positivo sul cash flow nel breve periodo viene messo in discussione.
“Non ci stanno chiudendo. Ci chiedono solo di arrivare rapidamente a risultati concreti.”
Tutto ciò che dicevano aveva perfettamente senso. Gliel’ho detto.
Comprendo perfettamente come sia oltremodo difficile investire nel futuro quando il presente è complicato. Quando i margini si assottigliano e il cash flow si asciuga, il livello di pressione interna si alza: bisogna proteggere il core e tagliare tutto ciò che profuma di “long term”. E, per motivi politici e/o di estetica, i tagli raramente sono selettivi, più facile fare tagli trasversali.
Ma poi ho aggiunto anche la parte scomoda.
Fermare gli investimenti sul futuro non aiuta ad avere un futuro migliore
È vero. Esistono innovation tools che funzionano meglio nel breve termine e sono capital efficient. Il Venture Clienting, per esempio, è il re di questa categoria: è in grado di portare soluzioni concrete, implementabili in tempi rapidi, con impatto tangibile e investimenti iniziali limitati.
Ma c’è un ma.
Innovation is not efficient, come ci ricorda Simon Sinek. Ma fermare – o anche solo rallentare – gli investimenti sul futuro non aiuta ad avere un futuro migliore. Né ti aiuta ad uscire dalla situazione di difficoltà attuale.
Se ti concentri solo sull’Horizon 1 – ossia sull’ottimizzare, correggere e spremere il core business – stai puntando tutto proprio sul motore che sta faticando a produrre margini e cash flow. Ed è una scommessa tanto più perdente quanto più l’azienda è in difficoltà.
Puoi mettere in pausa le attività di Horizon 2 e Horizon 3 per un po’. Molte aziende lo fanno, sollevando il piede dagli investimenti (è il caso del CVC, del Venture Building, dell’Intrapreneurship, …). È comprensibile. Ma se vuoi avere un futuro – ossia nuove curve di crescita e non solo tentativi di sopravvivenza – prima o poi avrai di nuovo bisogno di quegli strumenti.
Guardare lontano è necessario quando l’azienda è in difficoltà
Paradossalmente, andare oltre l’Horizon 1, è più necessario quando l’azienda è in difficoltà, non meno.
La morale è tanto semplice quanto scomoda: smettere di guardare al di là del business esistente quando questo sta già sottoperformando può sembrare prudente. In realtà, raramente aiuta a raddrizzare le sorti e di certo non aiuta a sopravvivere a lungo.
Taglia l’innovation, se devi. Ma non illuderti che sia una soluzione.
