Molte aziende manifatturiere stanno ripensando il proprio approccio all’innovazione per affrontare trasformazioni tecnologiche e organizzative sempre più complesse. È un percorso che, in una media azienda (PMI) metalmeccanica, richiede la capacità di rivedere ruoli consolidati, metodi di lavoro, relazioni interne e modalità di collaborazione con attori esterni. Su questi aspetti si concentra l’intervento di Nicola Persegona, Innovation Manager di Irinox, presentato il 2 dicembre 2025 al convegno Digital & Open Innovation 2026: cosa serve a imprese e startup per un cambio di passo, organizzato dagli Osservatori Startup Thinking, Startup & Scaleup Hi-tech e Digital Transformation Academy presso gli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano.
Il suo racconto mostra come l’innovazione in una possa svilupparsi in modo progressivo in un’azienda di medie dimensioni, partendo da una forte competenza sul prodotto per poi evolvere verso un modello più ampio, che comprende digitalizzazione, sperimentazione e collaborazione interfunzionale.
Indice degli argomenti
Un’innovazione che nasce dal prodotto e si estende all’organizzazione
La storia dell’innovazione in Irinox inizia con un’impostazione fortemente orientata alla dimensione tecnica e industriale. L’azienda, attiva nella produzione di abbattitori e dotata di più business unit parallele, vede per anni l’innovazione come estensione naturale delle attività di Ricerca e Sviluppo.
Persegona spiega che, a un certo punto, la proprietà percepisce un limite in questo approccio: “qualcosa iniziava a sfuggire”. L’innovazione era concentrata quasi esclusivamente su R&D, che tendeva ad assorbire competenze piuttosto che collaborare con l’esterno. Da qui nasce l’indicazione di provare a sperimentare un modello diverso, che ampliasse prospettive e modalità di lavoro.
L’evoluzione verso un modello più esteso
L’obiettivo è iniziare a guardare non solo al prodotto, ma anche ai processi e agli strumenti che permettono all’organizzazione di evolvere. Persegona individua nell’eterogeneità delle competenze uno degli elementi mancanti nella fase iniziale e al tempo stesso una delle leve più rilevanti per attivare nuove direzioni.
La nascita del team di innovazione: competenze eterogenee e metodo Agile
Il primo nucleo operativo nasce attorno al team che già lavorava sullo sviluppo digitale del prodotto. Persegona ricorda che questo gruppo aveva maturato familiarità con metodi Agile e Scrum, grazie alla gestione degli sprint legati alle funzionalità software integrate negli abbattitori. Da questa esperienza deriva l’idea di estendere il metodo anche ad altre iniziative innovative.
Costruire un team trasversale “pescando” in azienda
Il compito successivo è assemblare un team multidisciplinare selezionando persone desiderose di contribuire, provenienti da funzioni diverse come Marketing, Sales o ruoli tecnici. Il processo richiede negoziazioni e coordinamento con i responsabili delle varie direzioni, ma porta alla formazione di un gruppo con un mix di competenze più ampio rispetto al passato.
Persegona sottolinea che, almeno nella fase iniziale, la matrice tecnica rimane preponderante, ma l’ingresso di profili non ingegneristici permette di aprire nuove prospettive nella valutazione delle idee e nella definizione delle priorità.
Allineamento costante con il top management
Per mantenere un orientamento condiviso, il team si confronta periodicamente con il CEO e le altre figure chiave dell’azienda, tra cui COO, funzioni Sales e Marketing. Ogni due mesi viene realizzata una call di allineamento per presentare avanzamenti, difficoltà e necessità. Questo flusso informativo contribuisce a rendere più chiaro il ruolo della funzione innovazione e prepara il terreno per la sua formalizzazione.
La formalizzazione del Dipartimento di Innovazione
Dopo la fase iniziale di sperimentazione, il lavoro svolto porta alla creazione di un Dipartimento di Innovazione dedicato. Anche in questa configurazione, la struttura rimane collegata alla business unit degli abbattitori, mantenendo continuità con le origini del percorso.
Ampliare lo sguardo oltre il prodotto
Con la formalizzazione, la funzione innovazione inizia a occuparsi di temi che toccano altre aree aziendali. Persegona racconta che emergono esigenze di digitalizzazione dei processi e che il team si trova progressivamente a collaborare anche con l’ICT. L’obiettivo non è sostituirsi alle altre funzioni, ma contribuire all’identificazione di soluzioni alternative e alla valutazione delle possibilità di miglioramento.
Le difficoltà operative: risorse limitate e mancanza iniziale di budget
Uno degli aspetti che Persegona mette in evidenza riguarda le risorse limitate con cui il team deve operare nel primo anno. Il gruppo viene definito “sottostaffato” e privo di budget dedicato. È una condizione ricorrente in molte PMI che avviano per la prima volta un percorso di innovation management.
Usare un progetto esistente come contenitore di budget
Per affrontare questa mancanza, il team utilizza un progetto già avviato all’interno dell’R&D — Fresh Cloud — come fonte di risorse. Questo progetto, avendo una dotazione economica propria, permette di sostenere parte delle attività innovative fino a quando non viene definito un budget autonomo.
È una soluzione contingente ma funzionale, che consente di dare continuità ai lavori in assenza di fondi dedicati.
L’apertura all’esterno: collaborazioni con università ed enti di ricerca
Nel percorso descritto da Persegona, un ruolo importante è occupato dalla collaborazione con università e centri di ricerca. La mancanza di budget iniziale rende necessario cercare competenze e supporto tecnico anche fuori dai confini aziendali, aprendo a progettualità più ampie e a una maggiore contaminazione con il mondo accademico.
Questa relazione permette di portare in azienda competenze non disponibili internamente e di accedere a iniziative che altrimenti non sarebbero state sostenibili nella fase iniziale.
Un percorso di innovation management in evoluzione continua
L’intervento di Persegona restituisce un’immagine dell’innovation management come processo graduale, caratterizzato da passaggi successivi che accompagnano la crescita della funzione. Dalla centralità iniziale del prodotto alla costruzione di un team multidisciplinare, dai primi esperimenti con metodo Agile alla formalizzazione di un dipartimento, fino al rafforzamento delle relazioni con l’ICT e con l’esterno, ogni fase contribuisce a delineare un modello più maturo.
Il percorso descritto mostra come l’innovazione in una PMI possa svilupparsi attraverso aggiustamenti progressivi, superando vincoli iniziali e ampliando la collaborazione interna ed esterna. Un quadro che evidenzia come la gestione strutturata dell’innovazione richieda continuità, metodo e la capacità di adattare le proprie pratiche man mano che emergono nuove esigenze organizzative.
