Gestire il talento nell’era digitale. È il titolo di una ricerca appena pubblicata da McKinsey sulle piattaforme che mettono a disposizione strumenti per rendere più efficace il processo di selezione del personale oppure la gestione continua delle risorse interne.
Il digital workplace è per definizione interdisciplinare e la sua ascesa, attuale e attesa, è il segno che gli steccati dipartimentali lasceranno il passo a ecosistemi della conoscenza dove i confini stessi dell’azienda fungeranno da soluzioni di continuità e non più da argini. E dove, soprattutto, l’orizzonte collaborativo-competitivio fungerà al tempo stesso da contenitore di team efficenti e da catalizzatore di sfide, a tutto benefici dei risultati.
A new wave of digital tools can help companies to focus not only on hiring but also on managing, retaining, and developing employees. Digital labor platforms can pull these tools into an integrated whole as companies widen their labor pools, refine their recruiting and screening methods, and deploy their employees more effectively. Such tools, and the platforms that include them, can put the right person in the right job, identify gaps in skills, help employees as they gain new capabilities, chart career paths, and nurture the development of the next generation of leaders.
Dice il manager: “Sì, tutto interessante, ma quanto mi costa?”. Niente, anzi lo studio McKinsey individua più di un beneficio nell’adozione degli strumenti digitali. Innanzitutto riduzione dei costi:
McKinsey Global Institute research suggests that businesses deploying digital labor platforms to their full potential could increase output by up to 9 percent, reduce employee-related costs by up to 7 percent.
E, dulcis in fundo, aumento del margine:
Companies can realize an increase of 275 basis points in profit margins.
La ricerca contiene una tassonomia sintetica degli ambiti di incremento della performance delle risorse umane grazie al digital talent managing: inserimento e training; maggior coinvolgimento; potenziamento leadership e crteatività. E infine ricorda che:
To realize the full potential of the digital approach, it will also be necessary to use internally oriented platforms more effectively, so that organizations and employees can tailor their interactions and the information they share to their unique needs.
Resta da chiedersi, ora:
Cosa frena le aziende italiane dall’essere leader e non follower in questo campo?
Quali sono le remore che impediscono ai top manager di varare pratiche realmente innovative (disruptive va di moda dire) in tema di sfruttamento dell’intelligenza collettiva?
Cosa aspettano gli innovation manager a lanciare almeno progetti pilota?
Ora che anche McKinsey ha sdoganato l’ambito, speriamo che tutti i cDAo (chief Don Abbondio officer) ritrovino quel coraggio che, molto probabilmente, aveva convinto l’HR manager ad assumerli qualche anno o qualche lustro fa.
fabrizio@oxway.co
