Aziende e cultura del fallimento: fallire non è mai bello ma rendiamolo almeno utile | Economyup
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STARTUP INTELLIGENCE

Aziende e cultura del fallimento: fallire non è mai bello ma rendiamolo almeno utile



Durante il workshop inaugurale della sesta stagione dell’Osservatorio Startup Intelligence del Polimi è stata affrontata la questione del fallimento con 80 Innovation Manager. Sono emersi case study e best practice, da Acea ad Enel, da BPER a Credem Banca e molti altri. Qui gli insegnamenti scaturiti dall’experience sharing

di Alessandra Luksch

18 Ott 2019


Per un imprenditore fronteggiare il rischio del fallimento fa parte delle regole del “gioco” nel mettere a terra concretamente le idee. L’imprenditore sa di non avere tutte le informazioni per prendere le decisioni giuste, come andranno i mercati, cosa penserà il consumatore, come sarà il tempo, ma decide fino a dove può rischiare e, non meno importante, reagisce con resilienza all’eventuale fallimento. Ce lo confermano i tanti casi di cui è piena la storia delle imprese e degli innovatori: Steven Spielberg è entrato nella scuola di cinema al quarto tentativo, J.K. Rowling ha ricevuto rifiuti da 12 editori, il primo aspirapolvere funzionante costruito da James Dyson è stato il suo 5.127esimo modello, Thomas Edison ha prodotto 10.000 prototipi prima di creare una vera lampadina.

Questo tipo di attitudine deve essere trasposto all’interno delle organizzazioni consolidate: è il concetto della Corporate Entrepreneurship, accompagnato dalla capacità di resilienza. Affinché le organizzazioni siano in grado di affrontare un rinnovamento continuo che il mercato, incerto, chiede, esse devono cercare di limitare e contenere i rischi connessi a iniziative nuove.

Il tema è in effetti entrato nelle imprese come nuovo mantra della cultura manageriale e sui muri degli Innovation Lab capeggiano spesso gli slogan “fail fast, fail cheap, fail often”.

Ma fallire non è mai bello e va evitato!

Fallimento

Per questo le imprese devono imparare a gestire l’errore e il fallimento, ossia a ridurre i rischi e le probabilità di fallire e, quando si fallisce, sapere come minimizzare gli impatti. E, soprattutto, imprese e persone devono imparare dagli errori. Dobbiamo però evitare il “teatrino dell’innovazione” a cui spesso si assiste nelle imprese, soprattutto quelle, in realtà, avverse al rischio.

Due sono le leve su cui agire. La prima è introdurre una seria cultura della “sperimentazione”, attività con cui ricavare informazioni e dati che mano a mano consentono di ridurre l’incertezza; è così che operano le startup e ragionano i Venture Capital. La seconda è favorire l’“apprendimento”, per capitalizzare le lezioni apprese a livello organizzativo e personale e ridurre le probabilità di errori successivi. Per fare tutto questo serve lavorare sulla comunicazione ma anche introdurre nuovi strumenti e processi.

Questo è il tema affrontato durante il workshop inaugurale della sesta stagione dell’Osservatorio Startup Intelligence con 80 Innovation Manager presenti. Il tema è stato sviluppato all’experience sharing con le numerose aziende partner che hanno messo a disposizione la propria esperienza sul tema, e anche grazie al mazzo di carte con le domande per aiutarsi a controllare il fallimento!

Ferrovie dello Stato ha lanciato un contest coinvolgendo tutti i dipendenti e ha deciso di gestire anche le proposte di tutti i colleghi che non hanno vinto. Acea ha introdotto approcci lean e budget protetti per l’innovazione lanciando un programma di imprenditorialità interna. Enel ha da molti anni la piattaforma “My best failure” per condividere e premiare le lezioni apprese dagli errori. Anche in Credem Banca esiste un portale chiamato “Sbagliando si Eccelle”, accessibile a tutti i dipendenti e pubblicizzato sulla pagina web aziendale. A2A ha un modello, definito di bombardamento, che consente di accelerare l’errore alle prime fasi di sperimentazione. BPER ha adottato un approccio basato su tre principi fondamentali: la Customer Discovery, il Modello Lean Startup e la Mappatura del Fallimento. In Inail sono stati definiti KPI specifici per i PoC che non possono durare più di un mese, Agile e Design Thinking fanno ormai parte dei loro strumenti di lavoro. Anche in Saipem la Direzione Innovazione ha lavorato su metodologie, budget e composizione dei team. La neo nata Direzione Innovazione di Tea ha condiviso con il vertice l’alto rischio dei progetti trattati e introdotto indicatori “dinamici”, in grado di adattarsi all’evoluzione del progetto stesso. Sarà un piacere vedere insieme nel dettaglio questi casi nel corso della nostra rubrica.

“Il solo vero errore è quello dal quale non si impara niente” (H.Ford)

 

Alessandra Luksch

Direttore dell'Osservatorio Startup Intelligence degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano