Il tema della definizione della strategia di innovazione sta assumendo un ruolo sempre più centrale per molte imprese che devono affrontare cicli tecnologici accelerati, pressioni normative e la necessità di orientare investimenti con orizzonti temporali medio-lunghi. La combinazione tra esplorazione e razionalizzazione richiede strumenti, governance e un coinvolgimento interno adeguato.
Su questi aspetti si è concentrato l’intervento di Andrea Gaschi, Senior Advisor dell’Osservatorio Startup Thinking del Politecnico di Milano, presentato il 2 dicembre 2025 durante il convegno Digital & Open Innovation 2026: cosa serve a imprese e startup per un cambio di passo, organizzato dagli Osservatori Startup Thinking, Startup & Scaleup Hi-tech e Digital Transformation Academy presso gli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano.
La sua analisi, supportata dai dati dell’Osservatorio, ha evidenziato un quadro eterogeneo: molte imprese dichiarano di avere una strategia definita, ma la formalizzazione varia significativamente a seconda della dimensione aziendale e della maturità organizzativa.
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Quanto è diffusa una strategia di innovazione formalizzata
Secondo i dati riportati da Gaschi, il 44% delle imprese afferma di avere una strategia formalizzata. Una quota ulteriore, pur non disponendo di un documento unico, lavora con obiettivi chiari e condivisi, frutto di un processo di coordinamento tra diverse funzioni. Entrambe le condizioni vengono considerate come presenza di una strategia, seppur con livelli di formalizzazione diversi.
Il dato è significativo perché conferma che quasi la metà delle imprese italiane non ha ancora definito un perimetro preciso dell’innovazione, lasciando ampi margini di interpretazione nei processi decisionali.
Le differenze tra grandi imprese e PMI
Gaschi distingue le risposte in base alle dimensioni aziendali. Nelle imprese con un fatturato inferiore al miliardo emergono tratti di maggiore orientamento al business, con una ricerca più chiara di ritorni concreti.
Nelle PMI, invece, prevale un diverso scenario: in circa il 60% dei casi manca un allineamento tra la strategia generale e le attività di innovazione. L’assenza di una visione chiara di lungo periodo rende più complessa l’attivazione di investimenti trasformativi, soprattutto quando richiedono risorse dedicate o orizzonti temporali più estesi.
Gli elementi fondamentali della strategia di innovazione
Gaschi identifica quattro componenti ricorrenti che costituiscono una strategia ben definita.
Ambizione e obiettivi
Il primo elemento riguarda l’ambizione: quale ruolo deve avere l’innovazione nell’evoluzione dell’impresa, quali risultati si intendono raggiungere e quali cambiamenti è necessario introdurre nei processi o nei modelli di business.
Domini di investimento
Il secondo componente riguarda la scelta dei domini di investimento, ovvero le aree prioritarie su cui concentrare risorse e attività. Una definizione chiara dei domini riduce la dispersione e permette di comprendere quali iniziative sono realmente coerenti con la direzione strategica.
Governance e organizzazione
Il terzo blocco riguarda la governance: responsabilità, strumenti, processi decisionali, ruoli e budget. Gaschi evidenzia come la governance non sia un elemento accessorio, ma una componente strutturale della strategia, necessaria per sostenere le attività in modo continuativo.
Gestione del portafoglio
Infine, la gestione del portafoglio include i criteri con cui vengono valutati i progetti, i meccanismi di selezione e priorità, e la capacità di monitorare l’allineamento rispetto ai target. La strategia, secondo Gaschi, non è solo un documento, ma un processo che accompagna l’evoluzione delle iniziative.
Chi deve partecipare alla definizione della strategia
Un altro punto centrale dell’intervento riguarda il coinvolgimento delle diverse funzioni aziendali nella costruzione della strategia di innovazione.
Il ruolo del top management
Il top management è coinvolto nell’80–90% dei casi, confermando che l’innovazione è percepita come una leva strategica. Tuttavia, la presenza del top management non garantisce necessariamente l’allineamento con il resto dell’organizzazione.
Le funzioni di innovazione e le funzioni di business
Le funzioni di innovazione sono praticamente sempre coinvolte. Più disomogenea è la presenza delle funzioni di business: solo il 60% delle imprese le include in modo sistematico. Gaschi sottolinea che questo limite può generare barriere nella successiva fase di implementazione, in particolare fenomeni riconducibili al cosiddetto “not invented here”.
Le funzioni di staff: abilitatrici sottoutilizzate
Le funzioni di staff — HR, legal, compliance, finance — risultano coinvolte in misura più ridotta, nonostante il loro ruolo sia cruciale per costruire competenze, presidiare vincoli regolatori e strutturare processi di cambiamento.
I fattori esterni che influenzano la strategia
Gaschi osserva che la strategia di innovazione non si sviluppa in modo isolato, ma risponde a dinamiche esterne che orientano priorità e investimenti.
Evoluzione tecnologica e ruolo dell’AI
La trasversalità dell’intelligenza artificiale emerge come uno dei segnali più evidenti. Gaschi racconta che l’AI è considerata un tema ricorrente nelle diverse tavole dell’Osservatorio, con casi in cui diventa responsabilità esplicita della funzione innovazione.
Cambiamento dei mercati e bisogni dei clienti
Anche l’evoluzione del mercato e delle esigenze dei clienti contribuisce a definire i domini di investimento. Le imprese devono intercettare segnali deboli e tendenze emergenti per mantenere la strategia allineata alla domanda.
Normative e sostenibilità
Infine, vincoli regolatori, standard di settore e obiettivi di sostenibilità rappresentano elementi di pressione che influenzano la definizione delle priorità.
Il nodo critico della comunicazione interna
Un dato che Gaschi mette in evidenza riguarda la scarsa diffusione interna della strategia di innovazione: solo il 9% delle imprese la comunica in modo capillare all’interno dell’organizzazione.
Perché il cascading è decisivo
La limitata condivisione genera difficoltà nella fase esecutiva, soprattutto quando i team coinvolti nelle attività operative non sono stati parte del processo di costruzione della strategia. La comunicazione interna diventa quindi un punto chiave per ridurre ostacoli nella messa a terra dei progetti.
Aree di miglioramento emerse dai dati dell’Osservatorio
Gaschi conclude evidenziando diversi temi trasversali: la necessità di una formalizzazione più diffusa, un maggiore coinvolgimento delle funzioni di business e di staff, una governance più strutturata e una comunicazione interna più ampia. Sono aspetti che influenzano concretamente la capacità delle imprese di trasformare ambizioni strategiche in iniziative sostenibili e allineate al proprio percorso industriale.
