Meno sperimentazioni e più execution, una rete di hub nazionali e internazionali e un fondo di corporate venture capital strategico. Massimiliano Garri, Chief Technology, Innovation & Digital Officer del Gruppo Fs, racconta il lavoro impegnativo e ambizioso avviato in una delle organizzazioni più complesse d’Italia: quasi 100mila dipendenti, 450 milioni di viaggi l’anno, una stazione appaltante da 20 miliardi, infrastrutture complesse che non possono permettersi un’ora di fermo.
Massimiliano Garri è in Ferrovie dello Stato dal settembre 2024, dopo quattro anni in Terna dove è stato Executive Vice Presiden Innovation & Market Solutions, chiamato dall’amministratore delegato Stefano Antonio Donnarumma — che lo aveva già apprezzato in ACEA — per guidare la trasformazione tecnologica e digitale del Gruppo. Napoletano, classe 1969, si definisce un “nerd” e un “Digital Humanist” ispirato dalle Lezioni Americane di Italo Calvino.
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Massimiliano Garri: focalizzarsi sui risultati
Massimiliano Garri è alla guida della macchina dell’innovazione del Gruppo Fs da poco più di un anno. Quali sono le direttrici principali scelte per il nuovo corso?
L’obiettivo che ci siamo dati con il nuovo piano industriale è stato di portarlo di più sui territori, sulle persone, focalizzandosi sui risultati. Per dirla in modo un po’ grezzo, ma per capirci: un po’ meno PoC e un po’ più progetti. Abbiamo messo in piedi un nuovo approccio organizzativo che vede una Innovation Factory, dove si esprime la capacità concreta di execution dell’innovazione: deve portare a casa il risultato di ogni sperimentazione e renderlo disponibile per tutte le società del Gruppo.
Stiamo anche rivedendo il programma di corporate entrepreneurship Innovate, che già esisteva e ha il grande merito di essere impostato metodologicamente molto bene, ma in un’azienda da 100mila persone deve diventare molto più capillare.
Che cosa significa concretamente avere una maggiore attenzione ai territori?
Nel 2025 siamo andati noi sui territori, nelle officine, nei reparti, per far capire cosa volessimo fare: una cosa che non era mai successa. Nel Gruppo c’era ancora la classica dicotomia tra l’impiegato dell’ufficio di Roma che sapeva di Innovate e l’operaio in officina che non sapeva quasi neanche che esistesse qualcosa del genere. Stiamo cercando di superarla.
Un’altra direttrice è la nostra presenza fissa sul territorio: stiamo lavorando su hub nazionali e internazionali. Partiremo con Madrid, poi avremo Silicon Valley e Parigi, e in Italia saremo a Roma Tiburtina, Milano Garibaldi e Napoli Centrale, perché stiamo lavorando per riqualificare spazi nostri.
Torniamo alle direttrici tecnologiche su cui state lavorando..
Le grandi sfide tecnologiche che ci siamo dati sono la connettività 5G a banda larga a bordo treno, che abbiamo già testato con successo su una tratta di 60 km tra Settimo Torinese e Greggio, e ovviamente l’intelligenza artificiale.
L’approccio all’intelligenza artificiale
A proposito di intelligenza artificiale, qual è il vostro approccio a questa tecnologia dalla forte carica trasformativa?
Siamo partiti in maniera molto pratica, con due mosse. La prima è un grande accordo con Microsoft per formare 50mila persone sull’utilizzo consapevole degli strumenti di AI: è una competenza di base, come saper usare il PC. La formazione è profilata per ruolo professionale — corsi dedicati al legal, all’HR, al procurement — e arriverà fino al mondo degli agenti AI.
La seconda mossa è stata mettere in piedi una road map di progetti concreti: i primi cinque li abbiamo rilasciati a fine 2025. Uno nel mondo Trenitalia, un chatbot che non parla ancora ai clienti ma supporta i nostri operatori nell’assistenza, perché con 450 milioni di viaggi l’anno non possiamo permetterci di esporre un sistema non ancora maturo verso l’esterno; uno in RFI, uno nella security, uno nell’HR con un sistema che crea piani di formazione su misura per ogni dipendente, e uno nel procurement per l’analisi dei documenti ESG dei fornitori. A Bologna, poi, nascerà il nostro centro di eccellenza sull’AI, e sarà in stazione: abbiamo scelto Bologna perché c’è il CINECA, c’è il centro dedicato all’High Perfornmace Computing, e già facciamo parte di quella alleanza.
L’equilibrio tra innovazione e continuità operativa è una grande sfida
In questa conversazione hai ripetuto più volte il mantra “meno PoC, più progetti”. Se si fanno meno PoC, come si gestisce la tensione tra la necessaria continuità operativa di un’infrastruttura complessa e la sperimentazione, che per sua natura comporta un rischio di fallimento?
Io preferisco un progetto che fallisce a otto PoC per capire se una cosa prima o poi funzionerà. È anche un’impostazione di storytelling interno che ci serve. Detto questo, siamo assolutamente maniacali sugli aspetti di continuità del servizio e di sicurezza. Non ci possiamo permettere che un progetto di innovazione crei impatti sulle operation: è inaccettabile.
Per questo abbiamo creato dei recinti, come l’Innovation Factory o il centro di sperimentazione per l’AI: punti dove possiamo applicarci in termini progettuali mantenendo una sorta di “distacco” dal mondo operativo. Stiamo lavorando, per esempio, su come ottimizzare il traffic management dei treni con l’AI, ma lo facciamo su una specie di dry run di una stazione, con dati reali ma non in tempo reale. Questo ci permette di capire come migliorare i tempi di recupero in caso di imprevisti ma senza toccare l’operatività.
La rete ferroviaria è per sua natura un imbuto: quando hai 27-28 binari in ingresso e alla fine ce ne sono solo due, qualsiasi problema sconvolge completamente tutti i piani. Abbiamo investito tanto nelle persone, ma dobbiamo cominciare a capire come la tecnologia può supportare quelle persone e come può aiutarci a trasferirla ad altri e migliorarla. Comunque, trovare l’equilibrio tra l’innovazione e la continuità operativa resta una grande sfida.
Il Gruppo FS e le startup: un modello da rivedere
Parliamo di open innovation e startup. In passato FS ha lanciato un Albo Startup. Qual è oggi il rapporto con il mondo delle nuove imprese innovative, considerando i vincoli di una società pubblica al 100%?
L’Albo Startup c’è, ma dobbiamo lavorarci: è ancora un po’ troppo complicato. Il problema è strutturale. Essendo una società detenuta dal MEF, dobbiamo avere un livello di attenzione sugli appalti nettamente maggiore rispetto a qualsiasi altra azienda. Questo crea dei recinti. Oggi lavoriamo molto tramite accordi quadro che ci danno un po’ di flessibilità, e ci appoggiamo ad acceleratori, incubatori e consorzi come ELIS.
Stiamo però rivedendo il modello di acquisto e di ingaggio. Una delle leve più interessanti saranno gli hub internazionali: a Madrid stiamo già contattando player comparabili a noi, università, acceleratori. In Silicon Valley partiremo con un approccio da antenna. E stiamo valutando lo sviluppo di un’attività di di venture clienting che faccia in qualche modo da “firewall” tra le startup e le società del Gruppo. Oggi abbiamo vincoli che producono paradossi impensabili: se faccio una PoC con una startup, quella startup non può più partecipare alle fasi successive perché avrebbe un vantaggio competitivo.
Parliamo di investimenti. Ferrovie dello Stato partecipa al fondo Infratech di CDP Venture Capital. Ma nel piano strategico prevede la possibilità di investimenti diretti. A che punto siete?
Oltre alla partecipazione al fondo indiretto di CDP, dove siamo nell’advisory board per indirizzare i temi tecnologici, stiamo finalizzando il percorso per avviare investimenti diretti. Abbiamo già fatto tutto l’iter interno, siamo nella dirittura finale. L’obiettivo è chiudere la prima operazione entro il primo semestre di quest’anno. Non sarà un venture capital finanziario, ma strategico: l’obiettivo è presidiare tecnologie che per noi nel futuro saranno fondamentali. Le aree di interesse core sono le infrastrutture — intese come automazione e gestione dell’intero ciclo dell’asset, dalla progettazione alla manutenzione — e la mobilità, intesa come esperienza end-to-end delle persone e delle merci. Poi ci sono ambiti laterali ma che non possiamo ignorare: il proptech, visto il nostro patrimonio di milioni di metri quadrati; l’healthcare, perché siamo uno dei più grandi centri sanitari italiani per numero di servizi erogati. Le tecnologie trasversali che guardiamo con più attenzione sono AI, cyber e quantum computing.
L’importanza di fare sistema
Dalle tue parole emerge l’immagine di un Gruppo che non è solo un operatore di trasporto, ma una vera e propria piattaforma per la mobilità per il Paese. Quanto è importante, in quest’ottica, aprirsi e “fare sistema”?
È fondamentale ed è un mandato molto chiaro che ci ha dato anche l’AD Stefano Antonio Donnarumma. Non possiamo essere un soggetto che si chiude in se stesso, specialmente sull’innovazione. Il fatto di portare altri partner nei nostri hub sarà mission critical. Creare collaborazioni con altri operatori negli investimenti, lavorare con tutte le principali università italiane, partecipare a progetti europei con gli altri grandi operatori ferroviari… è parte del nostro DNA.
In Italia so che è complicato parlare di “fare sistema”, ma ci stiamo lavorando. Abbiamo una bella partnership con Eni in ROAD, collaboriamo con il CINECA. Stiamo cercando di dare un impulso di ulteriore apertura e di progettualità condivisa. Non possiamo permetterci di essere autoreferenziali.
Una domanda più generale, al manager di esperienza nel mondo dell’innovazione: quali sono i fattori di resistenza all’innovazione, quelli che possono dare anche un senso di frustrazione, in una grande azienda?
Vedo soprattutto due problemi che, secondo me, sono tipici del nostro Paese. Il primo è un problema di responsabilità manageriale di fronte ai labirinti normativi. Faccio un esempio: gli strumenti che il codice degli appalti mette a disposizione, come il partenariato per l’innovazione o l’accordo pre-commerciale, sono in teoria strumenti validi per fare innovazione, ma il livello di complessità e di responsabilità che richiedono è assolutamente sproporzionato rispetto all’impegno e al risultato. Se devo spendere tre mesi per fare un accordo pre-commerciale per un’attività da 35mila euro in un’azienda che fattura decine di miliardi, sto sprecando risorse e teste. Il secondo problema è più specifico: non si può fare innovazione senza poter scegliere. Io vedo una startup, vedo quei ragazzi che stanno facendo qualcosa di interessante, devo poterli scegliere perché vedo la possibilità di sviluppare una partnership nel tempo. Ma le regole attuali lo rendono difficile. Per questo il corporate venture capital strategico è, secondo me, l’unico strumento rimasto per fare davvero innovazione in Italia. Non per fare un investimento e basta, ma per adottare tecnologia. Abbiamo degli esempi virtuosi in Italia, ma sono ancora troppo pochi. Questo strumento di innovazione dovrebbe essere maggiormente diffuso, anche nella piccola e meria impresa, altrimenti il nostro sistema economico farà fatica e trasformarsi e crescere.
