In ogni organizzazione che riesce a rendere l’innovazione una pratica diffusa, la leadership gioca un ruolo di regia. Non si tratta solo di finanziare nuovi progetti o nominare un responsabile dell’innovazione, ma di modellare i comportamenti che trasformano una visione in cultura. Un nuovo ruolo, che porta i leader ad agire come “abilitatori culturali”, costruendo coerenza tra ciò che dichiarano e ciò che premiano, tra gli obiettivi strategici e le abitudini quotidiane che li rendono realizzabili.
E infatti, la vera differenza tra chi oggi riesce a innovare costantemente e chi fatica a farlo risiede proprio nel passaggio da un approccio che gestisce l’innovazione a uno che la vive. Questo non significa soltanto incentivare l’adozione di nuove tecnologie, ma trasformare ogni processo e decisione in un’opportunità di sperimentazione.
Nel suo report, Hype Cycle for Innovation Practices 2025, Gartner osserva che le organizzazioni più mature digitalmente sono quelle in cui l’innovazione è un comportamento diffuso e integrato, non confinato in progetti o iniziative particolari. Queste aziende sono quelle che non solo implementano nuove tecnologie, ma promuovono un mindset che guida ogni processo decisionale, ogni interazione tra team, ogni passo nell’evoluzione aziendale. In questo contesto, la leadership trasformativa non è solo quella che sa scegliere i progetti giusti da finanziare, ma quella che è in grado di creare le condizioni per far prosperare l’innovazione in ogni angolo dell’impresa.
Indice degli argomenti
Il vero valore dei middle manager nella trasformazione
Un ruolo chiave è affidato al middle management, spesso trascurato nei processi di trasformazione. È questa fascia di manager che traduce la visione in decisioni operative, filtra le priorità e governa la quotidianità dei team.
Spesso sottovalutato nei processi di trasformazione, rappresenta, tuttavia, un elemento centrale nel passaggio dalla visione strategica alla realtà operativa. Come sottolinea Gartner nel report Innovation Culture: Make It Part of Your DNA, i manager intermedi sono i veri attuatori dell’innovazione. Sono loro che, nel quotidiano, traducono gli obiettivi dichiarati in azioni concrete, mantenendo l’equilibrio tra le esigenze di top management e le necessità operative dei team.
A differenza dei vertici aziendali, che spesso si concentrano su strategia e vision a lungo termine, il middle manager la capacità di agire nel qui e ora, affrontando le sfide quotidiane, risolvendo problemi e facilitando la collaborazione tra team. Una funzione di “intermediari culturali”, fondamentale per garantire che l’innovazione non rimanga un concetto astratto, ma venga adottata in modo pratico da tutti i livelli aziendali.
Questa funzione non è solo un ruolo di esecuzione, ma di trasformazione continua. Secondo i dati di Gartner, quando i manager intermedi vengono formati e responsabilizzati sull’innovazione, la probabilità che i progetti raggiungano la fase di implementazione cresce del 27%. Quando i manager sono in grado di creare spazi di fiducia e sperimentazione nei loro team, l’innovazione diventa una pratica collettiva, e non solo un obiettivo individuale o funzionale.
In pratica, sono loro che devono abbattere i silos organizzativi, stimolare il flusso di idee e garantire che la visione del top management venga tradotta in comportamenti concreti. È la loro capacità di governare l’inerzia burocratica e, al contempo, incentivare la sperimentazione, che fa la differenza tra un progetto che si ferma e uno che decolla.
Il ruolo dei leader digitali nell’evoluzione della governance dell’innovazione
La figura del CIO (Chief Information Officer) e del Chief Innovation Officer sta subendo una trasformazione profonda. Se un tempo il CIO era principalmente un gestore delle tecnologie aziendali, oggi, come evidenziato da Gartner nel Hype Cycle for Innovation Practices 2025, il suo ruolo è in continua evoluzione, fino a diventare un abilitatore del cambiamento culturale all’interno dell’organizzazione. Non si tratta più solo di implementare soluzioni IT o di garantire la sicurezza dei sistemi aziendali, ma di costruire un ecosistema che favorisca l’innovazione in ogni sua fase, dalla generazione di idee fino alla scalabilità dei progetti.
Gartner definisce questo passaggio come una “governance culturale dell’innovazione”: i leader digitali diventano, in questo modo, architetti culturali, che devono progettare un ambiente in cui l’innovazione possa prosperare. La loro missione non è solo adottare nuove tecnologie, ma favorire una mentalità aziendale che incoraggi la collaborazione trasversale, la sperimentazione continua e la sostenibilità dell’innovazione.
Come promuovere una cultura dell’innovazione attraverso la leadership
Secondo Gartner, i leader che riescono a radicare la cultura dell’innovazione nell’organizzazione adottano quattro comportamenti chiave.
I comportamenti chiave dei leader innovativi
Questi comportamenti sono gli strumenti principali attraverso i quali i leader possono realmente promuovere e incarnare l’innovazione, non gestendola come un progetto a sé stante, ma di integrarla nella cultura aziendale.
Esplicitare il “perché” dell’innovazione
La chiarezza sull’obiettivo e sul valore dell’innovazione è essenziale. Le aziende in cui la leadership esplicita chiaramente perché l’innovazione è importante e come essa si connette alla strategia aziendale raggiungono una maggiore partecipazione dei dipendenti nei processi innovativi. Un leader che riesce a rispondere al “perché” con convinzione crea una connessione emotiva tra il team e la visione aziendale. Quando ogni dipendente comprende come il proprio lavoro contribuisca a un obiettivo più grande, la motivazione e l’impegno aumentano.
Creare incentivi per la sperimentazione
Innovare significa sperimentare, e il fallimento è una parte del processo. Uno degli errori più comuni dei leader è non premiare il processo di innovazione, ma solo i successi. I leader devono creare incentivi che premiano non solo i risultati, ma anche il tentativo, l’apprendimento continuo e la sperimentazione. Un ambiente che accetta il fallimento come opportunità di apprendimento è cruciale per rendere l’innovazione una pratica quotidiana e sostenibile.
Dare visibilità ai successi collettivi
L’innovazione non è un successo individuale, ma collettivo. Le organizzazioni di successo sono, infatti, quelle in cui i leader danno visibilità ai successi collettivi e celebrano i contributi di team e funzioni. Questo, oltre a rafforzare la fiducia tra i membri, ma incoraggia il comportamento collaborativo, un elemento essenziale per far crescere idee innovative e trasformarle in soluzioni pratiche.
Comunicare con l’esempio
Come afferma Gartner, i leader devono partecipare attivamente ai progetti innovativi, non solo come sponsor, ma come veri e propri “modelli di innovazione”. Comunicare attraverso l’esempio significa partecipare ai progetti pilota, affrontare insieme al team le difficoltà e celebrare i successi. Quando i leader sono presenti nel processo, non solo nel discorso, l’impegno diventa autentico e trasparente.
Leadership partecipativa e engagement dei team
La co-creazione e la condivisione sono due strumenti chiave in questo processo. La co-creazione permette di superare il concetto di innovazione come esclusivo appannaggio di pochi, rendendo ogni membro del team un partecipante attivo nel processo creativo. Chi adotta questa mentalità favorisce l’emergere di un pensiero collettivo, dove ogni idea ha il potenziale di essere sviluppata, testata e implementata. Inoltre, condividere il valore dell’innovazione non significa solo celebrare i successi, ma rendere visibile l’impatto dei singoli contributi sul risultato complessivo.
