La fine dei programmi di accelerazione in azienda, è il momento del Venture Builder - Economyup

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La fine dei programmi di accelerazione in azienda, è il momento del Venture Builder



Dopo Telefonica, anche Airbus ha chiuso il suo programma di accelerazione per lanciare un venture builder. Ecco che cosa non ha funzionato. E perché il nuovo modello di relazione con le startup piace alle grandi aziende: focus su poche iniziative per aprire nuovi mercati o testare nuovi modelli di business

di Alberto Onetti

09 Nov 2021


Photo by Dan Schiumarini on Unsplash

Nell’arena dell’open innovation c’è un trend che si sta delineando in modo abbastanza marcato: gli acceleratori aziendali sembrano essere a fine corsa, mentre i Venture Builder sono in fase di decollo.

Tre indizi fanno una prova, dice Agatha Christie. Io ne ho raccolti per ora due (quindi the jury is still out).

Il primo viene da Telefonica che, alla fine dello scorso anno, ha completato il processo di ristrutturazione di Wayra – il suo “storico” programma di accelerazione lanciato oltre dieci anni fa, uno dei primi in assoluto non solo per la telco industry – per trasformarlo in un “Micro-VC fund” senza batches e con un focus sulle scaleup (“Fit First. No spray and pray” è il nuovo mantra) e, in parallelo, avviare un Venture Builder (Wayra Builder). Qui puoi vedere la mia Mind the Chat con Irene Gomez, Connected Open Innovation Director at Telefonica, con cui abbiamo analizzato questa evoluzione.

Il secondo indizio è molto più recente. Risale infatti a settimana scorsa e viene da Airbus che ha annunciato il lancio del proprio Venture Builder (Airbus Scale) che ha, al contempo, sancito l’abbandono del loro programma di accelerazione (Airbus BizLab).

Ma andiamo per ordine.

Airbus, che cosa non funzionava del programma di accelerazione? 

L’ho chiesto a Christian Lindener, Head di Airbus Scale, che in precedenza era proprio a capo di BizLab. Per la cronaca BizLab era stato lanciato nel 2015 e ha accelerato 90 startups e 70 progetti provenienti da dipendenti di Airbus.

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Too much emphasis on activities and demo days and focus on early stage startups

Questa la risposta di Chris, sempre molto diretto, nonostante si trattasse delle sua creatura.

Il problema dei programmi di accelerazione aziendale risiede nella dispersione delle risorse su attività il più delle volte con prevalenti finalità educative e di comunicazione. Queste attività sono giustificate dal tipo di startup che vengono ammesse a questi programmi: startup early stage necessitano infatti di aiuto nello strutturarsi (alias education) e nel farsi conoscere (alias eventi e demo day).

Il punto di fondo è che le startup early stage non sono un buon fit per le grandi (e medie) aziende. Queste ultime difatti hanno bisogno di soluzioni pronte ad essere adottate industrialmente e commercialmente (scaleup appunto). Anche perché il percorso di integrazione di una startup è di necessità piuttosto lungo: dallo scouting al termine del pilota vediamo passare anche più di due anni.

Only mature startups with working products can survive an onboarding process of 6-18 months”, conferma Chris.

Il Venture Builder è la soluzione di tutti i problemi? 

Assolutamente no. Ma rappresenta un passaggio dell’azienda verso una maggiore focalizzazione delle attività e, auspicabilmente, nel conseguimento di risultati, la cui mancanza ha di fatto sancito la fine del modello degli acceleratori.

Sospendo la narrazione per passare un messaggio non edulcorato: tutte le iniziative di open innovation che non mettono a terra risultati sono destinate ad essere chiuse una volta che gli dei del marketing sono stati soddisfatti. Il che succede in genere dopo 2-3 anni.

Un Venture Builder difatti nella sua costruzione presenta due elementi distintivi:

  1. La focalizzazione su poche iniziative
  2. Un forte coinvolgimento aziendale, in termini di risorse e – spesso anche se non sempre – di controllo.

Di qui una maggiore probabilità di mettere a terra risultati, a condizione di impostare lo strumento con obiettivi chiari e con una coerente dotazione di risorse (leggasi importante). Di seguito la matrice che utilizziamo in Mind the Bridge in fase di setup per rappresentare la complessità e la varietà degli approcci che possono stare dietro ad un Venture Builder. Qui per chi volesse approfondire un precedente articolo con un po’ di case studies.

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Obiettivo del venture builder: aprire nuovi mercati

Ma torniamo ad Airbus. L’obiettivo di Airbus Scale è di costruire nuovi business models in adjacent markets facendo leva sugli asset e tecnologie sviluppate da Airbus che, come noto, è un’azienda R&D heavy.

If our technologies don’t go into our products, they might work outside and open adjacent markets”, sintetizza Chris.

Quindi non lavorare sul core business, ma aprire nuovi mercati. Come? Il Venture Builder parte dal portafoglio di ricerca e sviluppo e impiega risorse e persone per mettere a punto un concept di prodotto/servizio. Sviluppato questo lo mette sul mercato attraverso la creazione di una nuova entità (spin-off) che verrà capitalizzata da investitori esterni. Airbus terrà una quota di minoranza.

Il modello non è lontano da Wayra Telefonica, che è rappresentato nel quadrante in basso a destro della nostra matrice.

Funzionerà? Il tempo ci dirà. Così come è probabile che il modello evolverà in corsa. Chris non esclude che possano anche essere sviluppati progetti originati all’esterno.

Perché l’unica certezza nel mondo dell’open innovation è che i modelli continuamente evolvono. Evolve or be extinct.

 

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Alberto Onetti

Chairman (di Mind the Bridge), Professore (di Entrepreneurship all’Università dell’Insubria) e imprenditore seriale (Funambol la mia ultima avventura). Geneticamente curioso e affascinato dalle cose complicate.