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OPEN INNOVATION IN PRACTICE

Crowdsourcing, come abilitare l’innovazione che arriva da fuori facendo leva sulla “folla”

di Antonio Ghezzi

23 Giu 2017

La pratica, definita nel 2006, trova la sua origine nelle attività di co-creation. Ma per poterla considerare una scelta di innovazione aperta bisogna tenere conto di due fattori: quale problema si vuol risolvere e quale ruolo si intende attribuire ai soggetti esterni. Ecco un modello per comprendere il processo…

Il crowdsourcing fonda le sue radici nella ricerca sull’innovazione aperta e sulla co-creazione, e si occupa dello studio dell’approccio secondo il quale un gran numero di individui (il crowd o la “folla”) possano partecipare attivamente ai processi di innovazione di un’azienda, permettendo alla stessa di accedere a informazioni e conoscenze diffuse tra molti utenti o attori.

Nel 2006, Howe ha coniato il termine crowdsourcing, definendolo come: “l’atto di un’impresa o di un’istituzione che considera una attività o funzione precedentemente eseguita dai dipendenti interni e la esternalizza in una rete non definita (e generalmente grande) di persone in forma di una chiamata aperta. Questo atto può assumere la forma di produzione di pari livello (“peer-production”, quando il lavoro viene eseguito in collaborazione), ma è anche spesso intrapreso da singoli individui (esperti o novizi). Il prerequisito cruciale è l’uso della chiamata aperta e della grande rete di potenziali sforzi”.

Questa definizione supporta l’argomentazione secondo la quale il crowdsourcing ha la sua origine nella ricerca sulla co-creazione, suggerendo l’utilità di espandere il pool di individui che contribuiscono al processo di creazione di valore per un’impresa.

Possiamo infatti dire che il crowdsourcing è un ramo della pratica di co-creation, resa possibile grazie alla capillare diffusione del web, dove la “folla” può aiutare a convalidare, modificare e migliorare un’idea che un’impresa sviluppa per creare valore, così come i contenuti che pubblica su Internet. Il processo può anche applicare la fase di generazione di idee, ogni volta che un’azienda chiede ai clienti o ad altri outsider di portare i propri concetti e progetti all’interno del processo di innovazione. Internet e le piattaforme web divengono quindi il principale fattore abilitante per il crowdsourcing, in quanto le aziende sono oggi in grado di fare leva su un numero potenzialmente illimitato di persone con poco sforzo.

Attraverso la combinazione congiunta del web e della dinamica di co-creazione, la folla di individui esterni all’impresa è stata cooptata come un importante partner nei processi di innovazione che si svolgono al suo interno.

Di conseguenza, il crowdsourcing è anche in piena sintonia con la letteratura e le pratiche di inbound Open Innovation: le “idea competition” sono una pratica fondamentale nell’innovazione aperta, e sono inoltre citate da più fonti tra le potenziali iniziative di crowdsourcing. Inoltre, il crowdsourcing è spesso menzionato esplicitamente come una pratica di open innovation in entrata, in cui vengono individuate persone esterne per risolvere un problema.

Nonostante vi sia un chiaro collegamento tra crowdsourcing e Open Innovation, il fatto che il crowdsourcing possa effettivamente essere incluso tra pratiche di innovazione aperta dipende da due fattori chiave: (1) la natura intrinseca e la complessità del problema che un’impresa desidera risolvere, e (2) il ruolo assegnato alla folla (Rouse, 2010). Una richiesta di crowding può implicare qualsiasi cosa di cui la società ha bisogno, dalla semplice esecuzione di compiti ripetitivi (un esempio di ciò si trova sulla piattaforma Amazon Mechanical Turk) a soluzioni molto più complesse ai problemi di R&D, coinvolgendo nuove idee o introducendo applicazioni innovative per concetti esistenti (come avviene nelle call lanciate sulla piattaforma InnoCentive). Entrambe queste richieste rientrano nell’ambito della pratica di crowdsourcing, anche se la prima consiste nel risolvere piccoli compiti ripetitivi senza introdurre caratteristiche intrinseche innovative, mentre la seconda riguarda la creazione di nuove conoscenze per l’azienda (approccio più in linea con il paradigma Open Innovation). La folla può dunque essere coinvolta sia come esecutrice di compiti ordinari sia come collaboratrice che partecipa al processo di innovazione dell’azienda. La letteratura evidenzia varie differenze tra le due alternative, dimostrando che, a seconda del livello e del tipo di innovazione richiesta dalla folla, il crowdsourcing può essere visto sia come pratica e strumento di supporto all’Open Innovation, o semplicemente come un nuovo modo per esternalizzare compiti semplici.

Imprenditori e manager interessati ad introdurre la pratica del crowdsourcing all’interno del loro processo di co-creazione e Open Innovation devono dunque considerare questi fattori al fine di comprendere quale sarà il reale impatto dell’iniziativa: strategico o prettamente operativo.

► Crowdsourcing: un modello interpretativo originale

A causa della relativa novità del fenomeno, non esisteva un modello unitario e compatto che potesse racchiudere ed illustrare per intero la ricerca e la pratica legata al crowdsourcing.

La nostra ricerca sul tema (fondata sull’analisi sistematica di 121 articoli scientifici e sulla valutazione di decine di casi reali d’implementazione) ha infatti riconosciuto che il crowdsourcing è radicato in due discipline mainstream all’interno del più ampio filone del Management e dell’Innovazione, ossia, come detto: (1) Open Innovation; e (2) Co-creation. Tuttavia, il crowdsourcing tocca anche diversi temi trattati in altri ambiti di ricerca e di pratica: (3) gestione dei sistemi informativi; (4) teoria organizzativa; (5) marketing; e (6) strategia.

Nel tentativo di inquadrare i molteplici contributi multidimensionali sul crowdsourcing in modo sistematico, al fine di evitare frammentazione e comprensione solo parziale del fenomeno, abbiamo proposto di adottare una “visione per processi” sull’argomento. Questo a fronte del fatto che l’innovazione in senso lato è tipicamente vista come un processo e gestita come tale; e lo stesso approccio per processi è comunemente usato nell’analisi dell’innovazione aperta di Henry Chesbrough e della co-creazione – i due filoni all’origine del crowdsourcing.

A fronte di queste considerazioni, abbiamo incorporato una prospettiva per processi all’interno di un modello interpretativo originale, denominato Input-Process-Output (I-P-O), che consentisse di distinguere i principali antecedenti, componenti e risultati del processo sotto controllo.

Le componenti che costituiscono il nostro framework IPO sul crowdsourcing (Figura 1) sono descritte nel seguito.

Figura 1 – Il modello interpretativo Input-Process-Output per il Crowdsourcing (Ghezzi et al., 2017)

Il principale input di un processo o sistema di crowdourcing è il problema o il compito che deve essere risolto dalla folla. Sulla base della tipologia e della struttura della richiesta impostata dal “seeker” (ovvero l’organizzazione con un particolare problema o attività da svolgere) e, a seconda delle competenze richieste alla folla, l’iniziativa di crowdsourcing avrà diverse caratteristiche e coinvolgerà processi differenti. In sostanza, è possibile individuare due tipi di richieste: (1) problemi di tipo innovativo, ben strutturati e che generalmente richiedono “solver” (cioè la folla di partecipanti attivi) con abilità ben definite. Ogni partecipante ha lo stesso problema da risolvere e il seeker seleziona una sola soluzione o un sottoinsieme delle soluzioni proposte (ad esempio, ciò avviene rispetto ai problemi postati sulla piattaforma InnoCentive); e (2) micro-task, piccoli compiti che non richiedono solver con competenze specifiche. I micro-compiti possono essere ben strutturati o meno, e talvolta emergono quando un problema macro è suddiviso in parti più gestibili. Il problema macro può essere risolto assemblando tutti i contributi forniti dai molti solver (come ad esempio avviene su Google Image Labeler).

Guardando al processo coinvolto nelle applicazioni di crowdsourcing, i temi in questione possono essere suddivisi nelle seguenti aree principali:

1.  la gestione della sessione, che copre le operazioni svolte dal richiedente (seeker) o dall’intermediario (ossia il gestore della piattaforma utilizzata per pubblicare la call di crowdsourcing, orchestrare la folla di individui e gestire la raccolta e la valutazione delle soluzioni) per gestire la sessione di crowdsourcing;

2. la gestione delle persone, che copre le tecniche adottate dai responsabili delle sessioni per attrarre e motivare i singoli partecipanti;

3. la gestione della conoscenza, che si occupa dell’organizzazione e dell’aggregazione dell’output da processi di crowdsourcing, sia durante la sessione che una volta essa risulti chiusa;

4. le tecnologie abilitanti il crowdsourcing, che includono prevalentemente tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) e strumenti software utilizzati dai fornitori di crowdsourcing per gestire i processi.

Con riferimento all’output del processo, esistono due tipi diversi di soluzioni e/o attività completate: (1) una soluzione complessiva valutata e selezionata dal richiedente o seeker; (Ii) un micro-compito che viene spesso combinato con altri micro-compiti per risolvere un problema più grande. Oltre alle soluzioni/compiti completati, possiamo anche identificare i benefici dei seeker (dove il seeker può essere rappresentato da un’organizzazione o un singolo individuo), e i benefici dei solvers (benefici sia di carattere tangibile – come un premio in denaro – o intangibile – come una soddisfazione intrinseca legata al senso di partecipazione ad una community e al riconoscimento delle proprie competenze) come temi aggiuntivi chiave all’interno del dominio dell’output.

Per imprenditori e manager interessati ad implementare concretamente la pratica del crowdsourcing, questo modello interpretativo di riferimento può supportare nell’identificazione delle fasi e delle relative problematiche chiave insite in questo approccio emergente alla gestione dell’innovazione.

* Testo tratto da Ghezzi, A., Gabelloni, D., Martini, A., & Natalicchio, A. (2017). Crowdsourcing: a review and suggestions for future research. International Journal of Management Reviews.
 La versione completa dell’articolo accademico è disponibile gratuitamente qui

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Antonio Ghezzi

Direttore dell'Osservatorio Startup Hi-Tech del Politecnico di Milano