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Open innovation, 2 elementi-chiave per fare ecosistema



L’innovazione aperta deve far riferimento a “fonti non ovvie” e “relazioni informali” scrive Frank Piller, docente dell’Università di Aquisgrana. E non succede più solo in Silicon Valley. Spunti interessanti vengono da New York, Boston/Cambridge e Londra

di Adriano La Vopa

29 Mar 2017


Coloro che conoscono il paradigma dell’open innovation teorizzato da Henry Chesbrough sanno bene che un’azienda, per essere aperta, deve anche essere necessariamente parte di un ecosistema dal quale attingere sapere e capabilities che non ha in casa. Il paradigma, infatti, spiega chiaramente come le aziende debbano essere aperte a qualsiasi tipo di innovazione che possa venire dall’esterno, o essere permeabile alla propria innovazione esternalizzandola. Avere un approccio aperto significa quindi creare un proprio network di altre aziende, startup, enti di ricerca, università, istituzioni e idealmente individui che possano appunto generare l’innovazione di cui si ha bisogno. Questo network, che non deve essere necessariamente locale, dà appunto vita al cosiddetto ecosistema. Ma cerchiamo di capire un po’ meglio cosa si intende per ecosistema, e come questo permetta un approccio diverso all’innovazione.

Il prof. Frank Piller dell’università di Aquisgrana, ha una propria definizione di innovazione aperta. Personalmente quest’ultima la trovo molto più consona al mondo imprenditoriale, perché Piller ci dice che: “l’open innovation è una disciplina e una pratica formali che utilizzano scoperte di fonti non ovvie come input per il processo di innovazione, attraverso relazioni formali e informali”. Di questa definizione, mi piacerebbe sottolineare due elementi importanti: i) le fonti non ovvie, e ii) le relazioni formali e informali.

Infatti una caratteristica peculiare dell’ecosistema è appunto quella di essere un network dinamico e non localizzato. L’ecosistema deve essere aperto a qualsiasi fonte non ovvia, come dice Piller. Infatti l’innovazione aperta deve sempre prevedere la possibilità che si possa venire in contatto con nuove fonti di idee o nuovo sapere, che non erano state considerate precedentemente.

Per spiegare meglio cosa si intende per fonte non ovvia, prendiamo il caso di un’azienda nel settore dei film per il packaging. Tale azienda grazie alle sue attività di networking e business development, ai suoi contatti con centri di eccellenza e a progetti innovativi con alcune università credeva di conoscere particolarmente bene il proprio mercato ed essere aggiornata sugli ultimi sviluppi nel proprio dominio tecnologico di competenza. Durante una attività di monitoraggio sulla situazione degli IP in campo di film polimerici, eventualmente applicabili anche al packaging, l’azienda ha avuto la possibilità di conoscere la reale situazione nel proprio settore e addirittura di scoprire che con un loro prodotto erano potenzialmente suscettibili di azioni legali, poiché in conflitto con un altro brevetto a copertura mondiale. Da qui capiamo che l’ecosistema non deve essere necessariamente formato da semplici fornitori, o da centri di eccellenza, ma può anche estendersi alla fonte non ovvia di un fornitore di servizi di IP intelligence. Potrei citare altri esempi simili, ma ci porterebbero tutti alla stessa conclusione, ovvero che il dinamismo dell’ecosistema crea nuovi meccanismi che prevedono un diverso approccio al proprio processo innovativo e ai propri fornitori.

L’ecosistema infatti innesca meccanismi di disintermediazione molto destabilizzanti per il “vecchio” business, ovvero che minano l’approccio comune alla ormai obsoleta value chain. Qui torniamo sul secondo dei punti che ho evidenziato nella definizione di Piller: le relazioni formali e informali. Infatti, se prima si pensava in termini di relazioni formali con i fornitori di primo livello, secondo livello, eccetera, optare per una strategia aperta implica necessariamente il dover rivedere l’approccio a tutta la supply base. Infatti un’azienda che si reputi tale, a prescindere dalla sua dimensione, è costretta a rivedere le relazioni con gli altri attori dell’ecosistema, formalizzarle dove necessario, e rendere informali altre per crearne di nuove. Deve stabilire nuovi metodi di lavoro, nuovi processi, nuove strategie per rafforzare il proprio ecosistema, e farlo evolvere nella direzione che porti più beneficio al business.

In questo nuovo contesto anche il concetto di distretto vacilla. Infatti il distretto industriale, in genere, risulta essere un network fortemente localizzato e statico, che si evolve semplicemente con l’apparire e lo scomparire di alcuni attori (aziende che chiudono, altre che aprono, centri di ricerca che funzionano a intermittenza, agenzie speciali che fanno fatica a creare le proprie value propositions, ecc.). Inoltre il distretto vede la presenza di attori tutti necessariamente legati alle sorti del settore industriale di riferimento. In Italia i distretti sono stati il fiore all’occhiello della nostra economia, hanno creato poli di eccellenza, facendo crescere, attorno a poche realtà multinazionali, tanto indotto anche da un punto di vista accademico e formativo. Ma abbiamo anche visto come la velocità con la quale la multinazionale delocalizza (si prenda ad esempio il tessile o l’elettronica), impatta altrettanto velocemente il tessuto industriale, che si disgrega, annichilendo le varie economie locali.

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Quindi è chiaro come anche i distretti debbano necessariamente evolvere in ecosistemi, poiché questi ultimi, data la loro natura dinamica, continuerebbero a reinventarsi, le grandi multinazionali continuerebbero a trarne benefici, e il tutto risulterebbe molto più durevole e sostenibile. In più questo forzerebbe tutti gli attori, nessuno escluso, a mettersi continuamente in gioco, a reinventarsi, e ad innovare.

A questo punto vorremmo fare qualche esempio che vada un attimo al di là dell’ormai famosissimo ecosistema di Silicon Valley. Prendiamo allora in considerazione, sempre dagli Stati Uniti, il modello New York, dove la città ha scommesso su sé stessa e sta creando un ecosistema che è evoluto velocemente in altre iniziative. Quello che sta succedendo a New York è che la municipalità (l’istituzione quindi) sta fortemente investendo per creare poli di assembramento di realtà ed individui ad alto potenziale innovativo, creando quindi un ecosistema dove diversi attori stanno creando “avamposti” strategici. Facendo una veloce ricerca su internet si vedrà che le iniziative si sono moltiplicate, abbracciando non solo il settore dello spettacolo (Made in NY), ma anche il settore ICT (We are made in NY), e quello artigiano (Made in NYC), e dando vita anche ad alleanze e associazioni. Quello che sta rendendo vincente questo ecosistema è: un forte contesto cittadino, una “urbanizzazione” delle startups, una importante presenza di investitori, un valore di exit delle startups dell’ecosistema elevatissimo, e una localizzazione che si avvale però di un contesto fortemente internazionale e delocalizzato.

Un altro modello interessante è quello di Boston/Cambridge, dove da qualche anno ormai si sta sviluppando e consolidando un ecosistema nel settore dell’healthcare e life science. In questo ecosistema ci sono ancora più fattori che contribuiscono: istituti accademici di fama mondiale in un raggio di pochi chilometri; spazi fisici e living labs che creano momenti di incontro per co-sviluppare nuove idee e soluzioni; diversi laboratori, incubatori e acceleratori per favorire lo sviluppo ulteriore delle idee innovative delle startup; un ruolo importante (anche con investimenti) dello stato e delle istituzioni; e infine una massiccia presenza di multinazionali con i loro centri ricerca, laboratori e facilities per accaparrarsi, letteralmente, questi innovatori. Anche qui non c’è bisogno di sottolineare la forte internazionalizzazione dell’ecosistema, nel senso che anche se si lavora localmente, il sistema è connesso con il resto del mondo per mezzo degli stessi attori: le multinazionali, le università e gli investitori.

In ultimo mi piacerebbe guardare anche ad un modello europeo: quello di Londra. La capitale britannica sta da anni investendo in un piano di creazione di un hub internazionale per l’innovazione. Infatti Londra rappresenta, da un punto di vista culturale, sociale e istituzionale un melting pot che favorisce naturalmente l’innovazione. Secondo la municipalità, Londra è il miglior posto dove vivere e creare il proprio business. Non a caso spesso la città viene citata nelle “cronache” dell’innovazione per la nascita di nuove startups, per quello o quell’altro business, per la facilità con cui si può aprire un’impresa, e soprattutto su quanto sia presente l’esposizione ad investitori e a multinazionali che favoriscono sempre di più l’incontro con tutti gli attori dell’ecosistema. Londra è forse l’esempio più adeguato per sottolineare l’importanza della delocalizzazione. Infatti la città rappresenta da sempre un ponte tra Europa e Stati Uniti, per motivi linguistici, ma anche perché ha rappresentato da sempre il modo più facile per le aziende oltreoceano di metter piede in Europa senza grossi traumi culturali (anche aziendali) e sociali.

Da questa breve analisi spero risulti chiaro che il dinamismo dell’ecosistema è un segno distintivo di come questi veri e propri motori di innovazione stiano evolvendo facendo diventare obsoleti i distretti e le filiere. Tutti coloro che siano coinvolti in attività imprenditoriali, a mio avviso, dovrebbero prendersi un momento per la cosiddetta “balcony view”, ovvero provare a guardare e analizzare la situazione della propria realtà industriale dall’esterno, in maniera temporaneamente distaccata, e provare a contestualizzarla come parte di un ecosistema. Ogni imprenditore dovrebbe cercare di capire dove il proprio business debba rivedere le relazioni formali e informali, quali prospettive di crescita ci siano in un contesto eco-sistemico, e provare ad adottare l’approccio aperto in maniera strutturata. Inoltre, un punto di forza per l’imprenditoria futura, sarà sicuramente l’imparare a prevedere e anticipare gli scenari di disintermediazione, cercare di far evolvere il proprio business model proponendo nuovi servizi, nuovi prodotti e generando un nuovo valore che si collochi bene nel nuovo contesto. In poche parole il dinamismo imprenditoriale ed eco-sistemico sarà l’imperativo, e in un qualche modo sarà anche la chiave di volta del successo delle imprese italiane in un futuro più prossimo che venturo. 

*Adriano la Vopa è Innovation Strategist di Innoventually. Innoventually si pone quale one-stop source per l’assistenza nella creazione, gestione, protezione, promozione, valorizzazione e monetizzazione delle soluzioni innovative

Adriano La Vopa

Adriano La Vopa è un esperto di innovazione strategica, innovation management e open innovation, ed è partner di Smartangle (www.smartangle.it)