Che differenza c’è tra Procurement e Scouting? Quella che permette di lavorare con le startup - Economyup

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Che differenza c’è tra Procurement e Scouting? Quella che permette di lavorare con le startup



Nello scouting la prospettiva è rovesciata rispetto al procurement: raramente l’azienda parte da un bisogno preciso ma da un’area di interesse. Questo richiede un atteggiamento diverso, altrimenti si rischia “an awful nightmare of processes”, come dice Paresh Modi, Group Head of Business Development & Innovation di Vodafone

di Alberto Onetti

25 Gen 2021


Photo by Priscilla Du Preez on Unsplash

Scouting o procurement? Non è differenza di poco conto quando si intendono strutturare attività di open innovation o comunque avviare collaborazioni con startup.

Da circa un anno ho iniziato, con maggiore insistenza e frequenza, a ricevere inviti a parlare alle principali conferenze ed eventi sul “Procurement”. Tema? Open innovation e startup.

Il fatto mi aveva inizialmente incuriosito e successivamente portato a riflettere su due aspetti.

  • L’“open innovation” è qualcosa di drasticamente nuovo o è semplicemente un modo nuovo per chiamare cose che le imprese già fanno?
  • Che differenza c’è tra “procurement” e “scouting”?

La sensazione che ho maturato parlando con molte aziende italiane, in particolare di dimensione non grande (ossia la stragrande maggioranza, perdonatemi il gioco di parole), è che non si abbia un’idea precisa di cosa significhi realmente open innovation.

La realtà è che tutte le aziende già fanno, in una certa misura, open innovation

L’innovazione italiana è storicamente frutto di co-progettazione e collaborazione con aziende terze (fornitori, se mi permettete un termine non più alla moda). Ciò è ancora più vero per le PMI che, per dimensione, non hanno mai potuto permettersi di fare ricerca e sviluppo al proprio interno.

Di qui lo scetticismo che le funzioni acquisti (“procurement”) mostrano di fronte alle richieste delle altre funzioni aziendali – in particolare le unità neo-costituite intorno ai termini “innovazione” o “digital” – di trattare le startup in modo particolare, come se fossero una categoria speciale.

«Sono imprese come le altre» è la risposta che viene naturale dare. Risposta tecnicamente ineccepibile ma, nella sostanza, fuoriviante.

Perché c’è una differenza tra lavorare con le startup rispetto ad “ingaggiare” imprese tradizionali. Anzi due

Provo a spiegarmi:

  1. Le startup sono soggetti diversi, imprese molto particolari.
    Sono un insieme vastissimo (l’orizzonte di riferimento è di necessità globale, difficile fare scouting sotto casa, sul punto torneremo in un approfondimento successivo) e molto dinamico (nel senso che evolvono, in una direzione – fallimento – o nell’altra – crescita esponenziale). Indi sono di difficile mappatura per un ufficio acquisti.
  2. Il modo con cui si cercano le startup è diverso.
    Raramente si parte da un bisogno preciso e ben definito (su cui costruire una bella gara di appalto). Nella maggior parte dei casi si parte da aree di interesse piuttosto ampie e lentamente – a mano a mano che si incontrano possibili soluzioni, alias startups – si arriva ad identificare cosa si può innovare. Quindi una prospettiva quasi rovesciata (è quanto viene chiamato “scouting”).

Tutto ciò richiede un atteggiamento diverso da parte di tutta l’impresa e un approccio dedicato dell’ufficio acquisti (e legale) (per chi c’è l’ha). In caso contrario il rischio, come dice Paresh Modi, Group Head of Business Development & Innovation di Vodafone, è di creare «an awful nightmare of processes» che rendano impossibile la collaborazione con le startup anche quando si è in grado di trovarle.

Nella mia conversazione con Paresh (“Mind the Chat” ovviamente; in Mind the Bridge ogni cosa che facciamo ha dentro le parole “mind” o “bridge”) affrontiamo il tema di come una grande azienda come Vodafone sia riuscita a ristrutturare il proprio processo acquisti per poter lavorare con le startup.

Il loro “Fast Track” consente oggi di fare onboarding di startup in 7 giorni – sì sette. Come? Semplificando i contratti (li hanno ridotti a 3 pagine – sì tre) e accorciando i tempi di pagamento (21 giorni). In altre parole, cambiando approccio e modo di lavorare, con benefici peraltro non solo per le startup.

Vi lascio all’intervista con Paresh che è ricca di spunti (anche se torneremo con più in dettaglio sul tema di come le grandi aziende possano ristrutturare i propri processi di procurement per renderli startup friendly).

 

 

Alberto Onetti

Chairman (di Mind the Bridge), Professore (di Entrepreneurship all’Università dell’Insubria) e imprenditore seriale (Funambol la mia ultima avventura). Geneticamente curioso e affascinato dalle cose complicate.