Le grandi aziende si trovano di fronte a una sfida complessa: trasformare la propria mole organizzativa da un limite a un’opportunità di progresso sociale ed economico.
In un recente confronto con Davide Ritorto per il Corporate Venturing Podcast, Patricia Kroondijk, responsabile del Corporate Venture Capital e del Venture Building per Canon Marketing a livello globale, ha delineato come i processi di Open Innovation stiano ridefinendo i confini tra investimento finanziario e integrazione strategica.
Secondo l’esperta, che vanta un’esperienza ventennale tra Silicon Valley, Europa e mercati asiatici, il successo di queste iniziative non dipende solo dai capitali, ma dalla capacità di agire come catalizzatori di curiosità all’interno di strutture spesso percepite come “dinosauri” industriali.
Indice degli argomenti
La nuova era dell’Open Innovation: oltre il semplice investimento
Il panorama del corporate venturing ha subito una trasformazione radicale nell’ultimo decennio. Se in precedenza il modello prevalente era quello del fondo di investimento tradizionale, dove l’azienda si limitava a osservare i trend di mercato senza un coinvolgimento diretto, oggi la dinamica si è invertita. Le startup non cercano più esclusivamente capitali, ma richiedono un valore strategico tangibile per accettare la partecipazione di un partner industriale in un round di finanziamento.
Patricia Kroondijk sottolinea che le aziende devono ora presentare un’offerta chiara: “Quale valore potete offrire oltre al capitale? Questo ci ha fatto capire che dobbiamo avere un’offerta molto chiara per ogni startup in termini di valore strategico: reti di distribuzione, accesso a basi clienti o anche risorse o proprietà intellettuale condivise”. Questo spostamento ha portato a un approccio più modulare, dove l’Open Innovation non è più un compartimento stagno, ma un insieme di strumenti che include il venture building e il venture clienting.
In Canon Marketing Japan, questa filosofia si traduce in un team unico che gestisce sia il fondo d’investimento che la costruzione di nuove imprese. “Non c’è un muro tra i gruppi. È un approccio molto orientato al progetto: lavoriamo su un certo argomento e possiamo fare uno o due investimenti in startup, ma lo stesso team che lavora su quell’argomento aiuterà anche sul lato del venture building” spiega Kroondijk. L’obiettivo è passare da una fase di semplice monitoraggio del rischio a una di possesso attivo della strategia, creando slancio verso una visione futura specifica.
Le quattro identità del Corporate Venturer
Per navigare la complessità di un conglomerato globale, il professionista dell’innovazione deve sviluppare una versatilità che trascende le competenze tecniche. Kroondijk identifica quattro ruoli fondamentali che definiscono questa figura: l’imprenditore, il diplomatico, il terapeuta e il mago. Ciascuno di questi profili risponde a una necessità specifica del processo di Open Innovation.
Il ruolo del Diplomatico è essenziale per gestire le diverse agende delle business unit decentralizzate. È necessario navigare tra stakeholder che spesso desiderano l’innovazione, ma a condizioni rigide o con tempistiche rallentate dalla burocrazia interna. Il Terapeuta, d’altra parte, si rivolge verso l’esterno, supportando i fondatori delle startup nel gestire lo shock culturale derivante dalla lentezza aziendale. Kroondijk osserva: “Ho visto startup scoraggiarsi molto a causa della lentezza o perché non vedono l’interesse o ciò che accade dietro le porte chiuse. Mantenere tutti ingaggiati ed essere molto trasparenti su ciò che sta realmente accadendo penso sia fondamentale”.
Forse il ruolo più singolare è quello del Mago, ovvero la capacità di far accadere le cose in assenza di un potere formale o di un centro di profitto (P&L) dedicato. Poiché le unità di innovazione operano spesso come centri di costo, la loro influenza è informale e dipende dalla capacità di “cucire insieme questi stakeholder, far fare le cose e trovare le giuste ambizioni e priorità”. L’identità dell’Imprenditore completa il quadro, fornendo lo spirito pionieristico necessario per spingere i confini dell’organizzazione.
Il “Product-Market-Corporate Fit” come chiave del successo
Una delle lezioni più significative apprese da Kroondijk durante la sua permanenza in Silicon Valley riguarda il superamento del tradizionale concetto di Product-Market Fit. Per un’iniziativa di Open Innovation, è fondamentale raggiungere quello che lei definisce “Product-Market-Corporate Fit”. Non è sufficiente che una tecnologia risolva un problema reale del cliente; deve anche risuonare con il DNA e le priorità strategiche dell’azienda partner.
“Ho sprecato un bel po’ di tempo su quello che pensavo fosse un fantastico Product-Market Fit, ma quando tornavo in azienda non c’era interesse, anche se c’era un grande problema del cliente. Un VC classico ne sarebbe stato entusiasta, ma l’azienda no” ammette Kroondijk. Per evitare questo scollamento, la strategia vincente consiste nel coinvolgere le business unit fin dalle prime fasi, identificando i loro bisogni specifici e trasformandoli in pilastri della ricerca di deal flow.
Questo allineamento interno permette di gestire meglio il “momentum” comunicativo. Invece di puntare subito a trasformazioni radicali, l’esperienza in Canon suggerisce di concentrarsi su piccole vittorie: workshop, Proof of Concept (PoC) o test con clienti selezionati. Questi “baby steps” costruiscono la fiducia necessaria per esplorare successivamente modelli di business più complessi.
Orizzonti di investimento e nuove frontiere
Attualmente, il focus delle grandi aziende si sta spostando verso le cosiddette “adiacenze”, ovvero l’Orizzonte 2 dell’innovazione. Sebbene la ricerca a lungo termine (Orizzonte 3) rimanga presente, c’è una spinta crescente verso un ritorno sull’investimento (ROI) più rapido e tangibile. Per Canon Marketing Japan, questo significa interrogarsi costantemente sulla propria rilevanza futura in settori dove i prodotti tradizionali, come stampanti o fotocamere, vedono ricavi in calo.
Le aree di espansione includono mercati come l’imaging per la salute e i sensori per l’energia, dove l’azienda ritiene di avere un “diritto di vincere” basato sulle proprie competenze core. Kroondijk identifica inoltre tre bisogni fondamentali che guideranno le future attività di Open Innovation:
- Cibo e innovazione alimentare, intesi come pilastri della stabilità sociale.
- Acqua e gestione delle risorse idriche, nonostante la difficoltà attuale nel trovare business case immediati.
- Energia e infrastrutture decentralizzate, inclusi piccoli data center e modelli linguistici ridotti (SLM).
Un altro concetto emergente è quello dei “system unlocks”. Kroondijk suggerisce che il futuro del venturing non riguarderà solo l’investimento in singole categorie, ma l’identificazione di “investimenti che possono creare le condizioni affinché emergano intere nuove catene del valore”. Questo richiede che il corporate venturing si sposti a monte, analizzando i punti di flesso strategici del sistema globale.
Geografia dell’innovazione e competenze future
Le strategie di Open Innovation variano significativamente in base al contesto geografico. Mentre il Nord America si distingue per la velocità e la maturità dell’ecosistema delle exit, l’Europa emerge come leader nel Climate Tech, guidata da politiche pubbliche forti e una complessa gestione degli stakeholder. La regione MENA è caratterizzata da grandi ambizioni e forte supporto governativo, pur essendo ancora in una fase di costruzione della capacità operativa locale. In Giappone, Kroondijk rileva un nuovo slancio: “C’è molta più volontà di correre rischi. Vedi molte più aziende giapponesi partecipare a conferenze e attività di CVC”.
Per chi intraprende oggi una carriera in questo settore, l’invito è quello di guardare oltre la tecnologia. La vera innovazione risiede spesso nel modello di business, trasformando grandi investimenti CAPEX in modelli basati sull’uso o “as a service”. Kroondijk raccomanda caldamente di sviluppare forti competenze finanziarie e, soprattutto, l’arte dello storytelling. Saper raccontare una visione convincente del futuro è ciò che permette di trasformare un’idea astratta in una realtà aziendale.
In ultima analisi, la motivazione che spinge a perseverare in un ruolo così complesso risiede nella convinzione che le grandi aziende possano essere “enormi forze positive”. Nonostante le sfide poste dai “dinosauri” organizzativi, l’Open Innovation rimane uno dei pochi strumenti capaci di coniugare la potenza di scala delle corporate con l’agilità e il senso di scopo delle nuove generazioni. “Amo costruire cose e sono stimolata dalla complessità” conclude Patricia Kroondijk, sottolineando che, anche con piccoli team e budget limitati, la creatività resta la risorsa più preziosa per piantare i semi del futuro.
