Spesso, quando si discute di tecnologie emergenti, si rischia di rimanere confinati in una dimensione teorica. Tuttavia, la vera sfida della trasformazione digitale non risiede nell’immaginare il futuro, ma nel renderlo operativo all’interno di strutture complesse. Durante il convegno organizzato in data 16 dicembre 2025 dal Center for Digital Envisioning degli Osservatori Digital Innovation PoliMi, è emerso chiaramente come le grandi organizzazioni stiano superando la logica dei progetti isolati per strutturare processi di innovazione robusti e scalabili. Tre casi studio in particolare – Sisal, Italgas e Mediolanum – hanno mostrato come l’open innovation diventi strategia concreta.
Indice degli argomenti
Sisal: strutturare l’innovazione oltre la sperimentazione
Adottare l’intelligenza artificiale non significa solo lanciare qualche progetto pilota. Katia Colucci, Innovation Strategy Director di Sisal, ha raccontato come l’azienda sia passata da un modello focalizzato sull’execution a uno più strategico, colmando un gap fondamentale. Oggi in Sisal esiste una funzione di Innovation Strategy che copre l’intera catena del valore: dallo studio dei trend (“Early detection”) fino alla “Idea Generation” e all’incubazione dei concept.
Parlando specificamente di Intelligenza Artificiale Generativa (GenAI), Colucci ha spiegato come l’azienda abbia reagito prontamente ai primi segnali del mercato, capendo subito che “non si poteva andare avanti con sperimentazioni dal basso, ma serviva a impostare una strategia chiara”. L’obiettivo è stato democratizzare l’innovazione: non più renderla “appannaggio di pochi gruppi più lungimiranti”, ma portarla a tutte le funzioni aziendali. Questo ha richiesto un ripensamento profondo (“reshape”) dell’organizzazione, toccando le infrastrutture dati, la potenza di calcolo e, soprattutto, la cultura aziendale e la compliance.
Italgas: gestire futuri multipli nella Digital Factory
Se Sisal punta sulla struttura organizzativa, Italgas offre un esempio di come l’innovazione tecnologica risponda a un contesto esterno sempre più incerto. Gianmarco Pulga, Head of Digital Factory, ha illustrato come la crisi geopolitica e la transizione energetica abbiano aumentato drasticamente le variabili da gestire, dall’introduzione di nuovi gas (biometano, idrogeno) alla sicurezza degli approvvigionamenti.
In questo scenario complesso, la risposta non è cercare una singola soluzione perfetta, ma attrezzarsi per l’incertezza. Pulga ha sottolineato la necessità di “dover gestire dei futuri multipli, quindi dover gestire scenari e non soluzioni immediate”. Attraverso la Digital Factory, Italgas utilizza il Digital Twin della rete e algoritmi di intelligenza artificiale per simulare questi scenari, introducendo “funzioni obiettivo” che permettono di ottimizzare l’efficienza degli impianti o massimizzare l’immissione di gas rinnovabili in tempo reale.
Mediolanum: dal forecasting alle “domande esistenziali”
Chiude il cerchio la visione di Nicola Fontana, Head of Innovation di Mediolanum, che sposta l’attenzione dalla tecnologia alla cultura d’impresa. In un mondo che cambia a velocità esponenziale – un concetto che, come nota Fontana, la mente umana fatica a comprendere intuitivamente – fare previsioni classiche (forecasting) non basta più.La sfida per le aziende è passare al foresight (previsione strategica). Fontana suggerisce di trasformare i trend tecnologici in “domande esistenziali”. Invece di chiedersi banalmente “cosa significa l’AI per la banca”, bisogna chiedersi: “che cosa vogliamo essere per continuare a produrre valore… quando l’intelligenza, la conoscenza, il ragionamento… saranno commodity”. L’approccio corretto non è cercare di indovinare la risposta giusta tra 10 anni, ma decidere oggi su cosa scommettere per preservare la propria identità e il proprio valore in un futuro radicalmente diverso.
