L’inarrestabile trasformazione digitale spinge il mondo delle imprese verso nuovi modelli di gestione dell’innovazione, quali ad esempio la corporate entrepreneurship. È un percorso non facile né scontato: per innovare occorre partire da un cambiamento culturale, ma spesso questo cambiamento non è compreso da tutti, o è inibito dai modelli tradizionali oppure è apertamente osteggiato. Occorre perciò diffondere all’interno dell’impresa approcci imprenditoriali a tutti i livelli. Come? Ingaggiando l’intera popolazione aziendale, modificando gli stili di leadership, sviluppando programmi di scouting e incubazione di idee innovative, ispirandosi e collaborando con realtà diverse, tra cui spiccano le startup. Uno degli strumenti per il cambiamento e l’innovazione all’interno dell’impresa si chiama appunto corporate entrepreneurship. Vediamone la definizione, gli strumenti per attuarla, alcuni case studies e alcuni testi da leggere sull’argomento.
Indice degli argomenti
CORPORATE ENTREPRENEURSHIP: ALLE AZIENDE SERVE PER FARE OPEN INNOVATION
L’open innovation è ormai una pratica matura nelle imprese da quando è stata teorizzata nel lontano 2003 dall’economista statunitense Henry Chesbrough. Consiste nella ricerca di spunti, idee, tecnologie, soluzioni e prodotti innovativi al di fuori delle mura aziendali, per esempio nelle università, nei centri di ricerca, tra i fornitori, collaboratori, partner e fra le startup.
Attualmente almeno l’88% delle grandi aziende implementa l’Open Innovation. È in questo ambito che nasce e si sviluppa la corporate entrepreneurship.
CORPORATE ENTREPRENEURSHIP: UNA DEFINIZIONE
Non è stata ancora unanimemente condivisa una definizione di corporate entrepreneurship, tuttavia se ne può dare una definizione ripresa dalla letteratura accademica corrente: con questo termine si intende il processo attraverso il quale le imprese si impegnano nella diversificazione, intesa in senso ampio, utilizzando le seguenti modalità:
- attraverso l’innovazione, quindi con la creazione e introduzione di nuovi prodotti, processi e sistemi organizzativi
- tramite il rinnovo, ovvero la rivitalizzazione delle attività dell’azienda grazie a nuove capacità o con un uso diverso delle capacità esistenti
- mediante il venturing, cioè l’ingresso in nuovi business.
Per corporate entrepreneurship, dunque, si intende l’insieme di pratiche con cui un’azienda consolidata attiva energie imprenditoriali al proprio interno per sviluppare nuovi prodotti, servizi, processi o persino nuove linee di business. Oggi questo approccio non coincide solo con la valorizzazione delle idee dei dipendenti, ma si intreccia con strumenti più evoluti come venture clienting, corporate venture building e corporate venturing, che consentono di trasformare l’innovazione in un processo più continuo e meno episodico.
CORPORATE ENTREPRENEURSHIP: GLI STRUMENTI
Strumenti: quali strumenti per la corporate entrepreneurship
- Piattaforme per la raccolta e la valutazione delle idee, utili per far emergere proposte innovative dall’interno dell’organizzazione.
- Challenge interne e hackathon cross-funzionali, per stimolare la collaborazione tra team diversi e accelerare la generazione di soluzioni.
- Seed funding per i progetti pilota, così da dare alle idee più promettenti risorse iniziali per essere testate.
- Mentorship e accesso a esperti interni, per accompagnare i team nello sviluppo delle iniziative.
- Team dedicati all’innovazione e tempi protetti per sperimentare, elementi indispensabili per evitare che l’innovazione resti schiacciata dall’operatività quotidiana.
- Modelli organizzativi più agili, capaci di velocizzare le decisioni, ridurre la burocrazia e chiarire governance, responsabilità e criteri di selezione.
- Formazione continua, attraverso workshop, programmi di sviluppo delle competenze imprenditoriali, rotazione tra funzioni aziendali e momenti di condivisione della conoscenza.
- Metriche chiare, feedback continui e KPI dedicati, perché senza sistemi di misurazione anche le iniziative migliori rischiano di restare episodiche e di non scalare.
CORPORATE ENTREPRENEUSHIP: case studies internazionali
Casi concreti: quando la corporate entrepreneurship genera nuova crescita
Le storie più interessanti di corporate entrepreneurship sono quelle che mostrano come l’innovazione interna possa trasformarsi in prodotti, business autonomi o addirittura nuovi mercati. Guardare ai casi reali serve proprio a questo: capire quali modelli funzionano, quali condizioni li rendono possibili e quali insegnamenti possono essere trasferiti in altre organizzazioni. Dai colossi tecnologici alle imprese industriali, i case study dimostrano che la corporate entrepreneurship non è una formula teorica, ma una leva concreta di trasformazione.
Google: il tempo dedicato ai progetti laterali
Uno degli esempi più citati è quello di Google, che con la politica del “20% time” ha dato ai dipendenti la possibilità di dedicare una parte della settimana lavorativa a progetti paralleli rispetto alle attività ordinarie. Da questo approccio sono nati prodotti diventati centrali nell’ecosistema del gruppo, come Gmail e Google Maps. Il caso Google mostra come fiducia, autonomia e valorizzazione dell’iniziativa individuale possano creare un ambiente in cui l’innovazione non sia episodica, ma strutturale.
Sony PlayStation: l’intuizione interna che cambia il volto dell’azienda
Anche Sony offre un esempio significativo. La nascita di PlayStation è legata all’iniziativa intrapreneuriale dell’ingegnere Ken Kutaragi, che ha sostenuto con determinazione una visione innovativa all’interno della struttura aziendale. Da quell’intuizione è emersa una delle piattaforme più influenti dell’industria videoludica. Il caso Sony evidenzia quanto sia decisivo, per una grande organizzazione, saper riconoscere e supportare i talenti interni capaci di immaginare traiettorie non convenzionali.
3M e i Post-it: l’innovazione che nasce dallo spazio per sperimentare
3M è da tempo considerata un riferimento nella corporate entrepreneurship grazie al suo programma del “15% time”, che consente ai dipendenti di lavorare su idee innovative accanto alle mansioni principali. Da questo modello è nato uno dei prodotti più iconici dell’azienda, i Post-it. Il caso dimostra che per innovare non bastano le idee: servono tempo, risorse e soprattutto il permesso organizzativo di sperimentare. Quando questi elementi sono presenti, anche un’intuizione apparentemente piccola può trasformarsi in un successo globale.
Airbus Crowdcraft: innovazione aperta e collaborazione diffusa
Con l’iniziativa Crowdcraft, Airbus ha adottato un modello che amplia il concetto di corporate entrepreneurship oltre i confini aziendali. L’azienda ha coinvolto non solo i dipendenti, ma anche partner esterni, in un processo di co-creazione orientato alla ricerca di soluzioni. È un esempio interessante di innovazione di ecosistema, in cui la capacità imprenditoriale interna si combina con logiche di crowdsourcing e collaborazione aperta. Il messaggio è chiaro: oggi la corporate entrepreneurship può diventare ancora più efficace quando sa dialogare con competenze e punti di vista esterni.
Intel Capital e P&G Growth Works: l’innovazione come struttura organizzata
Intel Capital e P&G Growth Works rappresentano invece un modello più strutturato, in cui la corporate entrepreneurship viene sostenuta attraverso team dedicati, risorse finanziarie e processi specifici per far nascere e crescere nuove iniziative. In questi casi l’innovazione non è affidata soltanto alla spontaneità dei singoli, ma viene incanalata in una macchina organizzativa progettata per selezionare idee promettenti, svilupparle e portarle a scala. È la dimostrazione che, per molte grandi imprese, la corporate entrepreneurship funziona meglio quando diventa una capacità sistemica e non solo un insieme di iniziative isolate.
McKinsey
Ogni anno, McKinsey organizza una “Innovation Olympics”, un evento che mira a creare un meccanismo di innovazione dal basso capace di far emergere grandi idee e metterle al servizio dei clienti. Nell’ultimo ciclo, questa iniziativa ha visto la partecipazione di oltre 2.000 colleghi, a dimostrazione di come un ecosistema strutturato possa mobilitare una massa critica di talenti. L’obiettivo non è semplicemente raccogliere suggerimenti, ma sottoporre le proposte a molteplici cicli di valutazione, test e presentazioni, culminando in un finale in cui l’idea selezionata diventa il potenziale futuro business dell’azienda.
La competizione non riguarda solo concetti astratti, ma mira a identificare business reali che possono scalare e che hanno già prove concrete di efficacia nel mondo reale. In questo modo, l’innovazione aziendale si trasforma da esercizio creativo a motore di crescita economica e competitiva.
Il progetto vincitore dell’ultima edizione si concentra sulla creazione di agenti digitali che fungono da consulenti virtuali, sfruttando l’intelligenza artificiale e il vasto patrimonio di conoscenze accumulato dall’azienda.
CORPORATE ENTREPRENEUSHIP: case studies italiani
Iren
Il caso Iren mostra bene come la corporate entrepreneurship possa diventare una leva concreta di trasformazione culturale e operativa nelle grandi aziende. Dopo dieci anni di open innovation verso l’esterno, il gruppo ha scelto di lavorare anche sull’innovazione interna, coinvolgendo i dipendenti con call for ideas, formazione, mentoring e percorsi di incubazione. In tre anni il programma ha raccolto 330 idee, coinvolto 251 persone e portato alla selezione di 10 progetti vincitori. Il punto più interessante è che l’obiettivo non era soltanto far emergere nuove soluzioni, ma diffondere competenze imprenditoriali e creare uno spazio stabile per idee che, nelle organizzazioni gerarchiche, spesso restano invisibili. Tra i risultati più rilevanti c’è proprio la crescita di una cultura dell’innovazione più diffusa, non più limitata a funzioni specialistiche. E i primi casi concreti, come Microturbine e Iren Engage, mostrano che le intuizioni dei dipendenti possono tradursi in soluzioni industriali e servizi reali.
Italtel
Il caso Italtel è interessante perché mette insieme, in un unico percorso, corporate entrepreneurship e open innovation. Nel 2024, con “The Innovation Game”, l’azienda ha scelto di partire dalle idee di dipendenti e collaboratori, organizzandole in squadre chiamate a rispondere a sfide strategiche molto concrete, dall’intelligenza artificiale alla sostenibilità, fino alla gestione delle reti e alla formazione STEM. Il programma si sviluppa in tre fasi: generazione delle idee, co-innovazione con startup e implementazione dei progetti più promettenti. L’aspetto più significativo è proprio questo: l’innovazione interna non resta chiusa dentro l’azienda, ma viene accelerata dal confronto con startup italiane e internazionali. In questo modo Italtel prova a trasformare intuizioni nate in azienda in soluzioni con un potenziale industriale e di mercato. È un modello interessante perché mostra come la collaborazione tra persone interne ed ecosistema esterno possa rendere l’innovazione più rapida, concreta e orientata al business.
CORPORATE ENTREPRENEURSHIP: LIBRI DA LEGGERE
Per approfondire l’argomento ecco alcune letture che ci offrono spunti interessanti per capire cosa si intende per corporate entrepreneurship, come adottarla concretamente, come introdurre questo approccio in azienda e quali strumenti esistono per supportarla.
L’autore del best seller “The Lean Startup” ritorna con un libro dedicato a tutte le tipologie di organizzazioni in qualsiasi industry: dalle multinazionali più consolidate alle, ormai, ex-startup della Silicon Valley che sono cresciute negli ultimi anni e rischiano di perdere lo spirito che le ha contraddistinte, fino alla pubblica amministrazione. Eric Ries evidenza come poter applicare i principi imprenditoriali per favorire la cultura dell’innovazione e guidare le aziende verso una crescita continua e sostenibile nel lungo periodo.
The corporate startup: how established companies can develop successful innovation ecosystems di Tendayi Viki, Dan Toma, Esther Gons
Una guida per le aziende consolidate che vogliono sviluppare le proprie competenze d’innovazione. Gli autori mettono a disposizione strumenti, framework e modelli che possono essere applicati per sviluppare nuovi servizi e nuovi modelli di business, permettendo alle aziende di innovare come una startup.
Nel loro nuovo libro, gli autori di “Blue Ocean Strategy” provano a fornire metodi e strumenti per guidare le organizzazioni verso gli oceani blu. Spesso si ritiene che la creazione di nuovi mercati sia prerogativa degli imprenditori – ed è certamente vero che persone estremamente creative sono state in grado di fare cose straordinarie – tuttavia l’innovazione orientata alla creazione di nuovi mercati può essere resa sistematica se guidata da metodologie in grado di generare in qualsiasi tipo di organizzazione la capacità di guardare oltre il contesto attuale.
L’approccio seguito dalle startup di GV (Google Venture) viene messo a disposizione di tutti. Il libro presenta la metodologia e tutti gli strumenti necessari che permettono di far funzionare gli ormai famosi “Sprint”. Il processo, diviso in 5 principali fasi, permette a chiunque voglia sviluppare soluzioni innovative – dalle startup alle grandi aziende – di ridurre l’incertezza dei progetti attraverso attività di prototipazione, test e ricezione feedback dal mercato in soli 5 giorni.
Dare spazio allo sviluppo di innovazione disruptive all’interno delle aziende consolidate richiede un ridisegno organizzativo, con ruoli e responsabilità chiari e con percorsi di carriera definiti e interessanti per coloro che vogliono lanciarsi nello sviluppo di soluzioni innovative. Gli autori presentano una mappa delle competenze richieste, dei ruoli e delle opportunità per chi intraprende questo percorso.
(Articolo aggiornato al 06/03/2026)
