Open innovation
Perché aziende e startup faticano (ancora) a lavorare insieme
Chi lo fa ne ha beneficio, ma il 70% delle imprese non ha rapporti con le nuove società innovative. Le ragioni? Non sono pronte ad accogliere le loro soluzioni, sia a livello organizzativo sia culturale. Per questo è importante che si creino unità organizzative per l’innovazione. Abbandonando ogni pregiudizio
di Alessandra Luksch
Pubblicato il 24 Gen 2017
Le ragioni del maggiore interesse verso l’ecosistema startup sono molteplici, e due appaiono più evidenti. La prima va ricercata nella crescita di visibilità e credibilità dell’ecosistema startup nel nostro Paese. Nonostante le dimensioni in valore assoluto siano ancora ridotte, come evidenziato dalla ricerca dell’Osservatorio Startup Hi-tech, i finanziamenti da parte di istituzioni finanziarie e singoli investitori sono in crescita del 24% nel 2016, con una crescente attenzione anche da parte di aziende nelle startup per investimento in innovazione del modello di business.
La seconda ragione è legata all’incertezza ed alla limitatezza delle risorse disponibili alle imprese. Questo porta a considerare l’approccio lean, tipico delle startup come una chiave di lettura fondamentale per rivedere e snellire i processi interni di innovazione, spesso impaludati e resi costosi e inefficaci da burocrazia e contrapposizioni funzionali tipiche delle imprese consolidate.
Secondo i dati dell’Osservatorio Startup Intelligence, le imprese che hanno iniziato a lavorare con le startup come fornitori o in progetti congiunti di innovazione indicano benefici rilevanti da questa collaborazione: apertura culturale in azienda e contaminazione continua, innovazione per il lancio di nuovi prodotti/servizi, apertura di nuovi mercati, riduzione del time to market e accelerazione del processo di sviluppo, oltre a coordinamento semplice. Nonostante queste promettenti premesse, il 70% delle imprese non ha collaborazioni attive con startup come fornitori, dato che sale al 78% per le imprese con dipendenti tra i 50 e i 1000.
Per questo un primo passo è definire ruoli o unità organizzative per l’innovazione che svolgano in prima battuta attività di evangelizzazione e sensibilizzazione. E’ questo un passaggio a livello di struttura organizzativa necessario per affrontare la complessità organizzativa e facilitare la gestione dell’innovazione digitale, soprattutto per le grandi imprese consolidate, in cui le gerarchie verticali e orizzontali condizionano moltissimo processi e comportamenti organizzativi. Dopo questo primo importante passaggio, l’osservazione delle modalità di funzionamento delle startup e delle organizzazioni più innovative, tuttavia, mostra che ad uno stadio più maturo le soluzioni a livello di struttura organizzativa lasciano naturalmente il passo a meccanismi più fluidi e informali che rendono l’innovazione digitale un fenomeno diffuso nell’intera organizzazione, non imbrigliato in specifiche strutture organizzative chiuse, ma fondato su una imprenditorialità diffusa a tutti i livelli dell’impresa. Per questo sforzo è necessario abbandonare i pregiudizi, vincere le resistenze culturali interne e le contrapposizioni funzionali per aprirsi all’innovazione, ma anche ricevere l’adeguato empowerment decisionale dai vertici aziendali, forse ancora troppo condizionati da sistemi di leadership basati puramente su efficienza e prestazioni.
* Alessandra Luksch è Direttore Osservatorio Startup Intelligence del Politecnico di Milano
