Paola Bonomo, business angel dell'anno: più scienza e tecnologia per tutti (per fare meglio startup) | Economyup
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L'INTERVISTA

Paola Bonomo, business angel dell’anno: più scienza e tecnologia per tutti (per fare meglio startup)



Un piano di investimenti che valga due punti di PIL: è la proposta per recuperare il gap competitivo dell’Italia, che non dipende solo dalla carenza di capitali, dice la Bonomo. Che spiega anche come sceglie le imprese su cui investire: devono essere davvero disruptive, con un team consapevole (anche dei limiti)

di Giovanni Iozzia

01 Set 2017


«E pensare che quando ho cominciato mi domandavano: vai in Stazione Centrale ad aiutare i senzatetto?». Paola Bonomo ride, con il suo stile morbido ma deciso, ricordando gli esordi da business angel, nel 2009, quando evidentemente erano ben più conosciuti i City Angels, l’associazione di volontari fondati da Mario Furlan, e pochi sapevano che cosa facesse un “investitore privato informale” che rischia di suo con le startup.

Ma le cose cambiano, per fortuna. Paola Bonomo è uno dei personaggi, se non IL personaggio, del 2017 nell’ecosistema dell’innovazione e delle startup: business angel dell’anno in Italia; business angel donna in Europa. Due riconoscimenti che hanno fatto uscire il suo nome dalla cerchia degli addetti ai lavori, portando alla ribalta un buon esempio di “made in Italy” che allo stesso tempo smentisce alcuni luoghi comuni e segnala i limiti del nostro sistema nazionale. Perché Paola Bonomo, manager diventata investitore (il suo profilo, da McKinsey a Facebook è noto), tra le 50 donne più influenti nell’hi-tech europeo, è stata premiata per una exit di livello americano con una startup (AdEspresso) pensata e nata in Italia ma cresciuta negli Stati Uniti e acquistata da un player canadese. Si può fare anche in Italia, quindi, ma cercando e trovando il mercato altrove.

Paola Bonomo, business angel 2017

Da qui comincia l’incontro con Paola Bonomo. Dal concetto di territorialità e dalla sua, diciamo così, progressiva obsolescenza. «Tutti i discorsi sui Paesi hanno e avranno sempre meno senso», attacca Paola. «Stiamo superando il tema della territorialità: nell’ultimo anno ho visto sempre più team con imprenditori provenienti da Paesi diversi. C’è sempre meno bisogno di una sede fisica centrale… Qual è la sede del Bitcoin o di Ethereum? Sono strutture di business che hanno community sparse in tutto il mondo.»

E questa fine dei confini vale anche per gli investitori?
«A maggior ragione. A me non interessa investire in Italia perché ho un beneficio fiscale, che negli Usa magari non c’è, se poi la exit la faccio lì con un multiplo doppio di quello che otterrrei in Italia.»

Chiaro. Hai già fatto altri investimenti negli Stati Uniti dopo AdEspresso?
«Sì, anche perché lì ho fatto la mia migliore exit, come è noto. Anche se si spera sempre nella prossima…»

Quando hai cominciato a fare la business angel?
«All’inizio del 2009 ho aderito all’associazione Italian Angels for Growth (IAG). Ma qualche anno prima, insieme ad amici, avevo finanziato un’acetaia a Modena.»

 E com’era andata?
«Non bene.»

E non ti sei scoraggiata?
«Tutt’altro! Anche gli investitori fanno dei “pivot”: io l’ho fatto entrando in IAG. E poi è normale sbagliare molto all’inizio, anche perché hai poco deal flow. Poi cominci a capire, impari a selezionare gli imprenditori e cosi arriva anche il deal flow».

Quanti investimenti hai fatto dall’inizio?
«Finora ho investito in 20 startup. Non ha senso fare il business angel se non arrivi a un portafoglio di 20-25 società. È questo il benchmark americano».

Come scegli una startup su cui investire?
«Ho fatto quasi tutti gli investimenti con IAG e non faccio quasi mai preseed. I miei criteri di selezione comunque sono cambiati con il tempo. Oggi guardo a investimenti che possano davvero innovare i mercati, che possano essere disruptive. L’innovazione incrementale può essere interessante ma ha bisogno di una execution stellare. E poi cerco team con un’elevata autoconsapevolezza, anche dei propri limiti»

In quanto tempo decidi?
«Di solito fra i tre e i quattro mesi, visto che investiamo in team. A volte anche meno per gli investimenti più piccoli.»

Che cosa significa per te investimenti grandi e piccoli?
«In IAG facciamo investimenti tra i 250.000 euro e il milione; partecipiamo anche a deal più grandi se ci sono altri che investono insieme a noi. Tra i soci IAG che partecipano a un dato deal, molti scelgono la quota minima che è di 10.000 euro, ma c’è chi ne mette 50 o 100mila»

Qual è per la tua esperienza il miglior sistema per trovare la startup giusta?
«Il referral. Le segnalazioni di persone di cui ti fidi, che conoscono la squadra imprenditoriale o che hanno una conoscenza approfondita della materia.»

Anche così, comunque, non tutti gli investimenti possono andare a buon fine. Che cosa succede quando qualcosa non funziona?
«Il write off fa parte del gioco, è una tappa del processo di apprendimento. Arriva il momento in cui ti siedi attorno a un tavolo e capisci che non resta altro da fare che “rottamare” quel che c’è, che l’unica soluzione razionale è staccare la spina. “Don’t throw good money after bad”, dicono gli americani. Inutile sprecare altri soldi, se l’impresa non va, nella speranza di recuperare quelli già investiti. È una spirale pericolosissima».

Che cosa hai imparato dagli investimenti non riusciti?
«La principale lesson learned è che quasi mai si sbaglia nel valutare un business ma l’errore si commette nel valutare il team, nel comprendere subito se si ha a che fare con persone poco “coachable” o non abbastanza focalizzate ed efficaci.»

L’investimento più interessante?
«Sempre l’ultimo. Mi piace ricordare qui quello su Seemba, l’app per creare una presenza su web usando solo lo smartphone: è la startup di un giovane pugliese che ha creato questa impresa insieme con un cileno e un israeliano incontrati alla Singularity University. Mi sembra un bell’esempio di innovazione senza confini che può cambiare la vita a molte piccole imprese in aree disagiate del mondo.»

Dal 2013 hai cominciato a frequentare i consigli di amministrazione di grandi aziende. Adesso sei nel CdA di Piquadro, AXA Assicurazioni, Sisal Group. Che cosa ci fa una business angel tra grisaglie e antichi business model?
«Le grandi aziende hanno sempre più bisogno di persone con competenze digitali, anche nei consigli d’amministrazione. Per me non è affatto strano sedere in un CdA, perché unisco l’esperienza della mia carriera in grandi aziende alla conoscenza del mondo dell’innovazione. E le aziende dove svolgo il ruolo di consigliera si stanno tutte dando da fare.».

In Italia ci lamentiamo spesso per le scarse risorse disponibili a favore delle startup, a partire dal venture capital. Il ruolo dei business angel negli ultimi anni è cresciuto. Sono i soldi il vero problema dell’ecosistema italiano?
«Io non credo. Non basta buttar dentro il soldo per far nascere le startup. E non bastano neanche i finanziamenti pubblici, più o meno oculati. Ricordiamoci che Blablacar – che molti prendono a esempio, non a torto, del “modello francese” – è nata e cresciuta senza incentivi pubblici. Lo Stato non può fare la culla delle startup. Gli incentivi sono poi spesso costruiti per sviluppare business locali e creare occupazione in determinate regioni; raramente sono di supporto alla nascita di aziende globali.»

I francesi sono migliori?
«Questa domanda me l’hanno già fatta… Il venture capital internazionale è agnostico. Non penso che gli italiani siano discriminati sul mercato internazionale dei capitali, ma non siamo riusciti ancora a convincere che le nostre idee e i nostri imprenditori siano migliori di altri. Prendiamo il fintech e il polo di Londra. Ci sono competenze, esperienze di mercato, capacità di growth hacking che spesso sono difficili da trovare in Italia… alcuni profili è meglio cercarli altrove. Ma torno al tema dei team distribuiti e ben coordinati al loro interno. Un aneddoto: quando AdEspresso è stata acquisita da Hootsuite, il team era costituito da circa 40 persone: quando si sono riunite per festeggiare, era la prima volta che erano tutte nello stesso posto.»

Se non soldi, che cosa serve in Italia?
«Un piano Marshall per la scienza e la tecnologia.» 

Che cosa significa?
«Il tema è l’educazione di base e la formazione. In Italia, è noto, si investe poco in ricerca e sviluppo e c’è una cultura diffusa poco propensa alla formazione scientifica e tecnologica. Questo ha provocato una crisi dell’istruzione tecnica e scientifica che ha prodotto una crisi del capitale umano ma anche un progressivo calo della produttività. Quindi dobbiamo trovare il modo per finanziare un piano che valga circa 2 punti percentuali di PIL per potenziare i pochi veri centri di eccellenza nella ricerca universitaria e postuniversitaria e per lanciare un grande programma di public education – destinato a tutti, dagli studenti e insegnanti della scuola dell’obbligo fino ai baby boomer ormai prossimi alla pensione – sulle conoscenze scientifiche e tecnologiche di base di cui ogni cittadino ha bisogno per far parte della società in maniera informata. La nostra creatività da sola non basta più senza le basi scientifiche e tecnologiche. Un videogioco di successo ha 5 persone che lavorano sui personaggi e sulla storia, e 100 sviluppatori che lo realizzano. Le nostre industrie della creatività devono creare i 100 posti di lavoro, non solo 5»

Sul mercato delle startup contano, però, anche le grandi imprese che possono diventare clienti o in alcuni casi investitori-compratori? Tu come vedi la situazione dall’interno delle aziende?
«Le cose cambiano anche se le startup, l’innovazione non sono nella top ten delle priorità delle grandi aziende. Ci sono sempre più occasioni di incontro e programmi di open innovation strutturati, ma il problema a volte sorge quando mandi la startup all’ufficio acquisti… E per superarlo ci vuole una forte leadership del CEO»

Dove sta ancora la resistenza principale?
«La leadership, che ha molte priorità, vorrebbe capirci di più ma non ha tempo per farlo. Dieci anni fa non c’era proprio la comprensione del fenomeno. Oggi tutti hanno capito ma per poter fare bene open innovation serve tempo… Non è cattiva volontà, ignoranza o malafede. Il CEO è un ruolo sottoposto a diverse pressioni e la giornata ha solo 24 ore e alcune bisogna pure dedicarle al sonno».

La conversazione con Paola Bonomo si chiude con un consiglio di lettura: Exponential Organizations, Il futuro del business mondiale di Salim Ismail. “Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and what to do about it)”, recita il sottotitolo. Il libro è del 2014. Chissà quanti CEO lo hanno già letto. O quanti riusciranno a trovare il tempo per leggerlo.

Giovanni Iozzia

Ho studiato sociologia ma da sempre faccio il giornalista e seguo la tecnologia . Sono stato direttore di Capital, vicedirettore di Chi e condirettore di PanoramaEconomy.