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STARTUP INTELLIGENCE

Lavorare con le startup si può, ma serve un cambiamento in azienda



Un’impresa italiana su tre collabora con le giovani società innovative: uno scambio reciproco che però richiede uno sforzo di adattamento e ascolto. In particolare le aziende devono prestare attenzione a strategia, coordinamento, processi e modalità di valutazione dei risultati. ecco come

di Alessandra Luksch

01 Mar 2019


Il numero di imprese italiane che riesce ad avviare collaborazioni con le startup si mantiene modesto (33%), ma non marginale. Le aziende che sono in grado di superare le principali difficoltà, legate soprattutto a differenze culturali e alla natura incerta insita nelle startup, utilizzano diverse modalità di collaborazione, dalla fornitura spot alla partnership commerciale.

Questo è quanto emerge dalla Ricerca degli Osservatori Startup Intelligence e Digital Transformation Academy, che ha analizzato le collaborazioni con le startup di 250 imprese italiane, grazie all’annuale Survey Innovation 2018 rivolta a CIO e Innovation Manager.

Le collaborazioni tra aziende e startup rappresentano uno scambio reciproco in cui entrambe le parti possono arricchirsi. Da un lato le imprese possono acquisire nuovi modelli ispirati alle startup, in cui prevalgono i principi dell’agilità e dell’imprenditorialità, con profondi benefici, che sono inizialmente di natura culturale. Dall’altro le startup possono ricevere contributi in termini di esperienza, risorse, asset e network. È però necessario uno sforzo reciproco di adattamento e ascolto per trovare un punto di incontro. Ecco a cosa devono prestare attenzione le imprese.

Innanzitutto la scelta di inserire una startup nel proprio percorso deve essere inquadrata in modo coerente con la strategia, evitando scelte di moda o di marketing e facendo attenzione a non cannibalizzare o contrastare altre iniziative. Per questo deve essere strutturato un processo di scouting che tenga conto delle priorità strategiche ma che sappia anche stimolare verso nuovi trend. È il caso di E.ON e della sua collaborazione con BikeSquare, inquadrata nella nuova vision dell’azienda che porta ad una strategia rivolta agli asset rinnovabili e all’eMobility. Anche TIM si è mossa in questa direzione con la creazione dei TIM WCAP per uno spazio che animi un nuovo ecosistema di fornitori e sappia gestire le richieste sia in modalità top down sia in modalità bottom up.

Per questo è necessario anche predisporre il corretto presidio organizzativo del processo di collaborazione con le startup e il coinvolgimento delle Line of Business interessate con opportuni meccanismi di coordinamento. Chi si occupa di innovazione non deve restare isolato e soprattutto deve esistere sempre un cliente per cui si sviluppa innovazione. Ma è anche utile coinvolgere i fornitori tradizionali che possono dare un valido contributo inserendosi nella relazione con la startup. È quanto ci insegna Cigierre con le sue collaborazioni con Satispay e GetYourBill, in cui hanno preso parte da subito anche fornitori tradizionali per migliorare la comprensione dei processi.

A questo deve associarsi un adattamento culturale interno che sviluppi competenze soft (collaborazione, comunicazione, empatia, persuasione), da un lato per saper lavorare con le startup, con un po’ di flessibilità e dall’altro per mantenere alto il focus sul progetto anche di fronte ai fallimenti. Ciò supporta il coinvolgimento interno e l’entusiasmo, portando a piccoli passi verso un grande cambiamento. È quanto ha sperimentato Altroconsumo nella sua lunga storia di collaborazione con startup – tra cui Domoki, Starteed, Prima e Walletsaver – attraverso il suo Festival che ogni anno coinvolge e anima tutta l’azienda.

Esiste poi l’ampio capitolo di processi e procedure di lavoro che devono essere ripensati: vale per l’albo fornitori, per il processo di qualifica e valutazione delle startup, per la messa a disposizione di risorse e budget per la sperimentazione, per le condizioni contrattuali. Per questo motivo ENI ha creato un modello di sourcing dedicato alle iniziative di Innovazione che prevede un ruolo attivo del Procurement fin dalle prime fasi del processo con una forte integrazione con tutte le funzioni aziendali coinvolte. In quest’ottica si legge anche la disponibilità che TIM ha dato alla startup Swascan di lavorare con la propria forza di vendita per meglio comprenderne i bisogni.

Devono infine cambiare le modalità di valutazione dei risultati. Si deve tenere conto del maggior livello di rischio e incertezza del portafoglio di innovazione, ma si deve anche fare tesoro di ciò che non ha funzionato. È quanto ha messo a punto Janssen attraverso una modalità a step di ingaggio delle startup che consente di ridurre i rischi e focalizzare i risultati.

Queste sono le buone pratiche emerse dall’ultimo tavolo di confronto dell’Osservatorio Startup Intelligence con 42 imprese coinvolte.

Buon lavoro a tutti!

Alessandra Luksch

Direttore dell'Osservatorio Startup Intelligence degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano