L’innovazione nelle grandi organizzazioni sta assumendo forme nuove, più orientate alla comprensione pratica dei cambiamenti che alla sola analisi teorica. In particolare nei settori regolati, la capacità di tradurre segnali emergenti in esercizi concreti sta diventando una competenza critica. È in questo quadro che si inserisce l’esperienza condivisa da Rossella Aiello, Open Innovation – Ufficio Studi, Ricerche e Innovazione di Bper Banca, intervenuta il 2 dicembre 2025 al convegno Digital & Open Innovation 2026, organizzato dagli Osservatori Startup Thinking, Startup & Scaleup Hi-tech e Digital Transformation Academy presso il Politecnico di Milano. Il suo racconto mostra come la prototipazione digitale sia diventata, per la banca, uno strumento determinante per favorire apprendimento, allineamento interno e sperimentazione su temi complessi come blockchain ed euro digitale.
Indice degli argomenti
Innovare in banca significa affrontare cambiamenti culturali e organizzativi
Il punto di partenza dell’intervento riguarda la complessità dell’innovazione in un contesto bancario. Le grandi banche, spiega Aiello, si trovano oggi a gestire cambiamenti profondi che coinvolgono processi, norme, tecnologie e competenze diffuse. Tra questi, uno dei più rilevanti è l’arrivo delle valute digitali, che introduce elementi ancora non completamente definiti, sia sul piano operativo sia su quello normativo.
Secondo Aiello, il primo ostacolo da affrontare non è tecnologico ma culturale. La difficoltà sta nel costruire consapevolezza condivisa sul significato dei cambiamenti, sugli impatti interni e sugli scenari futuri. Per questo motivo l’engagement diventa un fattore critico: “Oggi abbiamo visto che comunque è ancora un problema rilevante quello dell’engagement” ha sottolineato, evidenziando come il coinvolgimento delle persone sia indispensabile per orientare l’organizzazione verso nuove direzioni.
Dai report alle PoC: i limiti dell’approccio tradizionale all’innovazione
Quando la valutazione non basta più
Aiello racconta che, per anni, Bper ha adottato un approccio tradizionale all’innovazione, basato su PoC strutturate per valutare i risultati e decidere se industrializzare o meno i progetti. Questo modello, tuttavia, si dimostra sempre più insufficiente in presenza di cambiamenti rapidi e ancora indefiniti.
Il caso delle valute digitali, ricorda, è emblematico. Le normative sono “in via di definizione” e molte variabili rimangono aperte. In questo scenario, limitarsi a studi, documenti o rapporti di sintesi non consente di cogliere il senso del cambiamento. Anche quando l’Ufficio Studi aveva provato a spiegare agli altri dipartimenti cosa comportasse l’arrivo delle nuove valute, gli effetti sono stati deludenti: “ovviamente c’è stata tantissima dispersione, non siamo riusciti ad arrivare all’obiettivo”.
La gestione documentale non crea consapevolezza
L’approccio tradizionale, osserva Aiello, si fonda sulla trasmissione verticale delle informazioni. L’Ufficio Studi raccoglie evidenze, produce report, li condivide, chiede alle funzioni di valutarne gli impatti. Ma la distanza tra teoria e pratica resta ampia. Non emerge un terreno comune, non si sviluppa un linguaggio condiviso, non si attiva un reale processo di apprendimento.
È proprio questa distanza a determinare la svolta metodologica che Bper decide di adottare.
“Mettere le mani in pasta”: la svolta della prototipazione digitale
Per capire, bisogna costruire
Di fronte alla necessità di comprendere cosa significhi davvero gestire un euro digitale, Aiello e il suo team decidono di sperimentare un metodo diverso, basato su un coinvolgimento attivo e trasversale dell’organizzazione. “Ci siamo detti: per comprendere e per facilitare l’organizzazione verso una direzione comune, dobbiamo in qualche modo fare, cioè mettere le mani in pasta”, racconta.
Nasce così il progetto di prototipazione digitale: un esercizio pratico, con scadenze e obiettivi precisi, finalizzato a costruire un modello funzionante basato su blockchain per simulare un sistema di pagamento in Euro Digitale.
Il prototipo come strumento formativo e organizzativo
La costruzione del prototipo si rivela un potente strumento di engagement. Per realizzarlo, Bper coinvolge “più di 30 persone di varie aree aziendali”, chiamate a collaborare per comprendere come integrare un nuovo sistema di pagamento con le infrastrutture già esistenti.
Il valore generato non è solo tecnico. È un’occasione per apprendere, discutere, costruire un linguaggio comune e rendere tangibili concetti altrimenti astratti. Aiello osserva che il prototipo ha permesso alla banca di ottenere un “primo livello” condiviso, una base concreta “sulla quale adesso possiamo andare a ragionare tutti insieme”.
I benefici organizzativi della prototipazione digitale
Dalla comprensione agli impatti operativi
L’esperienza del prototipo permette alla banca di vedere da vicino quali sarebbero gli impatti del nuovo sistema sulle diverse funzioni. La prototipazione digitale consente di simulare scenari, verificare interazioni, individuare potenziali criticità e valutare come adeguare processi e sistemi.
Questo tipo di esercizio, spiega Aiello, riduce la dispersione informativa e aiuta l’organizzazione a navigare in modo più consapevole un cambiamento dalle implicazioni ancora in evoluzione.
Quando l’engagement diventa metodo
Uno dei messaggi più forti è che la prototipazione non è solo uno strumento progettuale, ma anche un metodo per attivare engagement. In presenza di cambiamenti complessi, rende il percorso più comprensibile e avvicina le persone agli obiettivi. La prototipazione digitale, dunque, assume un valore culturale: mette le persone in condizione di apprendere attraverso l’esperienza e di contribuire alla definizione dei passi successivi.
Un metodo destinato a restare: prospettive future in Bper
Aiello afferma che il valore della prototipazione è “in aumento” e che la banca ha intenzione di continuare a utilizzarla come leva stabile nei processi di innovazione. Il prototipo sull’Euro Digitale non è un risultato finito, ma un punto di partenza che consente di ragionare per differenza e integrazione rispetto a ciò che è già stato fatto.
Questo approccio consente di passare da una visione statica dell’innovazione a un modello evolutivo, in cui ogni esercizio aggiunge un livello di conoscenza, competenza e allineamento interno.
Il riconoscimento del lavoro “silenzioso” degli innovation manager
La chiusura dell’intervento offre anche uno spunto sulla natura spesso invisibile del lavoro di innovazione. In un commento in chiusura all’intervento di Aiello, Stefano Mainetti, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio, ricorda la difficoltà di proporre innovazione che non genera ritorni immediati sul fatturato e che, per questo, può sembrare meno rilevante agli occhi dell’organizzazione. Sottolinea come figure come Aiello lavorino “con risorse economiche molto limitate” e tuttavia siano essenziali nel costruire una cultura dell’innovazione che prepara l’azienda al futuro.
Il caso Bper mostra come la prototipazione digitale possa diventare un metodo concreto e inclusivo per affrontare trasformazioni complesse. Un approccio che unisce comprensione tecnica, coinvolgimento organizzativo e capacità di adattamento, e che può rappresentare una via efficace per molte realtà che operano in contesti regolati e caratterizzati da cambiamenti rapidi.
