Se la Digital Trasformation ha già cambiato il volto della concorrenza, con l’AI Transformation cambia anche la velocità- L’intelligenza artificiale (soprattutto generativa) abbassa il costo di sperimentare, rende più semplice scalare servizi digitali e sposta l’esperienza cliente verso nuove interfacce: copilot, chatbot, agenti e piattaforme.
Il risultato è che i confini di settore o di industry – utili per decenni come “mappa” strategica – oggi spesso arrivano tardi. Molte minacce non sostituiscono subito il tuo prodotto: ti erodono budget, tempo e attenzione. Ti portano via il punto di accesso al cliente. O intercettano i dati e i segnali che servono a migliorare l’offerta.
Per questo vale tornano ancora utili alcune riflessioni di Rita McGrath (Columbia Business School), proposta alla Business of Software Conference nel 2013: il concetto stesso di “industria” è sempre meno sufficiente per capire chi stia davvero contendendo le risorse che ti interessano.
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La vecchia mappa: perché “il mio settore” non basta più
Per anni l’analisi della concorrenza è stata un esercizio ordinato: elenco dei competitor storici, quote di mercato, mosse di pricing, acquisizioni, distribuzione. Il problema è che quell’ordine presuppone un perimetro stabile.
McGrath oltre 10 anni fa aveva gà ribalta il punto: la competizione più significativa spesso non arriva dai “simili”. Arriva da chi entra di lato, cambia le priorità di spesa e ridefinisce aspettative e abitudini. È la concorrenza che non vedi finché non è già diventata una nuova normalità.
La concorrenza obliqua: chi ti sottrae risorse senza “assomigliarti”
McGrath usa l’espressione concorrenza obliqua per descrivere un fenomeno semplice: un attore esterno al tuo settore può intercettare la stessa risorsa critica (denaro, tempo, attenzione) senza giocare secondo le regole del tuo mercato.
Nell’AI era, a queste risorse se ne aggiungono altre quattro – spesso decisive:
- l’interfaccia (chi “sta davanti” al cliente: app, piattaforme, assistenti, search e marketplace)
- i dati e i segnali (chi osserva bisogni e comportamenti prima degli altri)
- la fiducia (brand, sicurezza, compliance, trasparenza sull’uso dei dati)
- il tempo decisionale (chi riduce attrito e complessità: onboarding, scelta, assistenza, post-vendita)
Se ti concentri solo sui competitor “di settore”, rischi di misurare bene la parte sbagliata del campo.
Dalle industrie alle arene: competere per la stessa risorsa
La proposta di McGrath è sostituire il concetto di industria con quello di arena.
Un’arena non è un’etichetta merceologica. È un insieme di risorse contendibili: risorse che player diversi – anche lontanissimi – possono puntare a conquistare.
Domanda chiave: non “chi fa quello che faccio io?”, ma “chi può ottenere la stessa risorsa che sto cercando io?”.
Quattro esempi che funzionano ancora (e cosa ci dicono sull’AI)
1) Smartphone: quando un nuovo oggetto ridisegna il budget
McGrath cita uno studio ripreso dal Wall Street Journal: nei cinque anni successivi all’introduzione dell’iPhone e dell’ecosistema smartphone, la spesa media delle famiglie USA per i servizi di telecomunicazione aumenta, mentre cala in aree come ristorazione, abbigliamento, viaggi e auto. Il punto non è la telefonia: è il budget che viene riallocato.
L’analogia AI è immediata: abbonamenti, strumenti e “copilot” entrano nella spesa ricorrente e nella routine quotidiana. Non competono solo con prodotti simili: competono con qualsiasi voce di spesa (o di tempo) che viene sacrificata per adottarli.
2) Coca-Cola: la quota non è di mercato, è di una risorsa fisica
L’ex CEO Roberto Goizueta ricordava ai manager che una persona assume in media una certa quantità di liquidi al giorno: l’obiettivo era aumentare la quota di quella “dose quotidiana” catturata da Coca-Cola. In questa logica il rivale non è solo Pepsi: è tutto ciò che le persone possono decidere di bere.
Oggi la stessa idea si traduce in digitale: la quota può essere quota di attenzione, di sessioni, di conversazioni. Se l’interfaccia dominante diventa un assistente, la domanda diventa: quanta parte delle interazioni del cliente passa da me (o attraverso di me)?
3) Zippo: cambiare arena cambia anche dove ti “esponi”
Zippo smette di pensarsi nel mercato degli accendini e si riposiziona nel mercato dei regali: il concorrente diventa il portafoglio (e le alternative regalo), non un altro accendino. E infatti il prodotto si sposta: non più vicino al tabacco, ma nelle aree regalo.
Nell’AI era, la “posizione a scaffale” è anche posizione nell’interfaccia: nei risultati di ricerca, nel marketplace, nell’assistente che suggerisce opzioni. Chi controlla quell’accesso può ridisegnare l’arena senza cambiare il prodotto.
4) Caramelle vs minuti: quando il competitor è una nuova abitudine
Un negoziante di caramelle nota che i bambini usano la paghetta non più per dolci e snack, ma per minuti di cellulare. Non è concorrenza diretta, ma sottrae la stessa risorsa economica.
Oggi molte aziende vivono dinamiche simili: una parte della spesa si sposta verso servizi digitali, creator economy, entertainment e ora anche AI. Il competitor è spesso la nuova abitudine, non il prodotto alternativo.
Cosa osservare nella pratica: metriche e segnali più utili delle “quote”
Se accetti l’idea delle arene, cambia anche ciò che misuri. McGrath suggerisce di monitorare ciò che accade alle risorse contendibili.
Tradotto in chiave attuale, alcune metriche/indicatori diventano più informativi di un semplice confronto tra competitor di settore:
- riallocazione del budget: quali voci crescono e quali calano (anche fuori dal tuo mercato)
- riallocazione del tempo/attenzione: dove si spostano ricerca, assistenza e decisione (canali, app, assistenti)
- spostamento del “front-end” cliente: chi possiede l’interfaccia e la relazione quotidiana
- accesso ai dati: chi raccoglie i segnali migliori per personalizzare e migliorare l’offerta
- cambiamento delle aspettative: cosa i clienti considerano ormai “standard” (velocità, self-service, automazione, personalizzazione)
- nuovi modelli economici che rendono superflue parti della catena del valore (bundling, abbonamenti, agenti che negoziano/ottimizzano)
Checklist rapida: 5 domande per mappare l’arena
- Qual è la risorsa scarsa che difendiamo o vogliamo conquistare (budget, tempo, accesso, dati, fiducia)?
- Chi può intercettarla con un modello AI-enabled, anche arrivando “di lato”?
- Quale passaggio del journey cliente può essere assorbito da un assistente (ricerca, scelta, supporto, rinnovo)?
- Quali alternative non ovvie stanno diventando più facili o più economiche da scalare?
- Quali segnali deboli monitoriamo ogni mese (non ogni anno) per aggiornare il perimetro?
La lezione di McGrath è meno teorica di quanto sembri: ti chiede di spostare l’attenzione dai confini del mercato alle risorse che muovono davvero le scelte.
Con l’AI la concorrenza obliqua non è solo più probabile: è più rapida. Per questo l’analisi della concorrenza diventa un esercizio continuo, fatto di segnali, esperimenti e ridefinizioni di arena.
