Molte grandi aziende stanno rivedendo il loro approccio alle startup non più solo come scouting, ma come collaborazione e integrazione. È il caso di Iveco Group, che ha appena lanciato la piattaforma Beyond Lab con l’obiettivo di mettere in contatto startup, innovatori e partner di mercato per trasformare idee innovative in soluzioni concrete per l’industria dei trasporti. “Abbiamo sviluppato un approccio distintivo all’open innovation basato sul modello di venture clienting” spiega a EconomyUp Pierpaolo Biffali, Head of Innovation & Advanced Engineering del Gruppo. “Puntiamo su collaborazioni strutturate e paritarie con startup: in caso di esito positivo, si arriva alla fase di integrazione industriale. Cerchiamo startup in grado di rispondere a bisogni specifici con soluzioni puntuali, oppure di proporre innovazioni radicali non ancora mature ma ad alto potenziale. In questo senso, ci basiamo più sull’innovatività dell’idea che sul livello di maturità della startup”.
Indice degli argomenti
Cos’è Iveco Group
Gruppo industriale globale con sede a Torino, Iveco è attivo nell’automotive nei segmenti dei veicoli commerciali e speciali, del powertrain e dei servizi finanziari correlati. Il gruppo nasce nel 2022 dallo spin-off delle attività commerciali di CNH Industrial, ma affonda le sue radici nel marchio Iveco fondato nel 1975.
Alla guida c’è il CEO Olof Persson. Oggi il gruppo opera a livello internazionale con un forte focus su innovazione tecnologica, sostenibilità e digitalizzazione.
Chi è Pierpaolo Biffali
Prima di essere nominato Head of Innovation & Advanced Engineering del Gruppo, Pierpaolo Biffali è stato Head of Powertrain Product Engineering e Vice President Product Engineering, con responsabilità sulle attività di sviluppo prodotto e ingegneria dei sistemi di propulsione all’interno di FPT Industrial.
Ingegnere meccanico, laureato all’Università degli Studi di Napoli Federico II, lavora da oltre vent’anni nello sviluppo e industrializzazione dei powertrain. Ha iniziato la carriera nel Fiat Group come ingegnere diesel, assumendo progressivamente responsabilità crescenti nella progettazione e nello sviluppo. Dopo un’esperienza in Alstom Transport come technical project manager su programmi ferroviari ad alta velocità, è entrato nel mondo industriale legato a FIAT-CNH, occupandosi di motorizzazioni per veicoli commerciali, macchine agricole e mezzi da costruzione.
Oggi il suo lavoro si colloca al crocevia tra ingegneria avanzata e innovazione, con un ruolo chiave anche nell’apertura dell’azienda all’ecosistema esterno e alle startup.
Beyond Lab: un percorso di co-creazione
E le startup sono il cuore di Beyond Lab, nuovo concetto di laboratorio digitale, concepito appunto per promuovere la collaborazione tra Iveco Group e giovani imprese innovative con progetti disruptive. Le startup selezionate saranno guidate attraverso un percorso di co-creazione per integrare la tecnologia proposta nei prodotti o servizi di Iveco Group. Sulla piattaforma verranno lanciate periodicamente delle nuove sfide tematiche, centrate sulle esigenze reali dei singoli brand del Gruppo o sugli obiettivi di innovazione dell’intera azienda.
La prima call for startup della piattaforma, “Innovative materials & design approaches for sustainable mobility” (già online), è alla ricerca di startup che offrano soluzioni avanzate in materia di innovazione dei materiali, degli strumenti di progettazione (compresi software e strumenti basati sull’intelligenza artificiale), delle tecnologie di produzione e dei modelli di business applicabili ai marchi industriali di Iveco Group. Le candidature possono essere presentate fino al 20 aprile 2026 sul sito web di Beyond Lab.
“L’obiettivo – chiarisce Biffali – non è lavorare con le startup ‘a lato’, ma portarle dentro la catena del valore“.
Integrare le startup a livello industriale: l’obiettivo di Beyond Lab
Ingegnere, come funziona il percorso che porta una startup dall’application iniziale alla possibile integrazione nei prodotti, nei servizi o nei processi industriali di Iveco Group?
Negli ultimi anni Iveco Group ha sviluppato un approccio distintivo all’open innovation, basato sul modello di venture clienting: collaborazioni strutturate e paritarie con startup, finalizzate ad accelerare l’evoluzione tecnologica dei nostri prodotti e servizi, in sinergia con le attività di R&D interna.
Questo percorso ci ha permesso di costruire competenze solide nella gestione delle relazioni con l’ecosistema startup, comprendendone dinamiche, tempi e modalità operative. Su queste basi nasce Beyond Lab: una piattaforma digitale che rende il Gruppo più visibile, attrae candidature qualificate e centralizza tutte le iniziative di open innovation in un unico punto di accesso.
Beyond Lab è al tempo stesso piattaforma e modello operativo. Accompagna le startup lungo un percorso strutturato, grazie a un team multidisciplinare che integra competenze tecniche, legali e finanziarie, facilitando un’interazione rapida ed efficace con l’organizzazione.
Come si articola il processo che coinvolge le startup in Beyond Lab?
Ci sono tre fasi. La prima è quella di candidatura e selezione: le startup possono partecipare tramite open call o candidatura spontanea e le proposte più promettenti vengono valutate insieme ai team tecnici.
Segue la fase di co-creazione e proof of concept, in cui viene definito un perimetro di collaborazione basato su casi d’uso concreti, con attività di sperimentazione come prototipi, test e simulazioni per validare la soluzione dal punto di vista tecnico e di business.
Infine, in caso di esito positivo, si arriva alla fase di integrazione industriale: la soluzione entra in un percorso più strutturato con la prospettiva di essere integrata nella catena del valore attraverso il modello di venture client, fino all’industrializzazione secondo gli standard del Gruppo.
L’innovazione in Iveco: quale governance
Come si integrano startup e open innovation nella governance dell’innovazione di Iveco?
Lavorare con le startup richiede uno sforzo significativo: bisogna saper adottare la loro velocità e agilità e, allo stesso tempo, collaborare in modo equilibrato senza appesantire il percorso con le procedure tipiche delle multinazionali.
Per questo abbiamo lavorato sulla creazione di sinergie interne, centralizzando il processo di scouting, prioritizzando le attività di innovazione e costruendo un percorso dedicato alle startup che ne faciliti l’ingresso in azienda.
La governance dell’innovazione, tuttavia, non cambia: parte sempre dall’analisi dei macro-scenari economici, politici e sociali, insieme al quadro regolatorio, che guidano i trend di mercato. Da questi derivano le linee di sviluppo dei prodotti e servizi futuri e la prioritizzazione delle attività di ricerca e sviluppo.
In un gruppo industriale globale come Iveco, come valutate il peso strategico dell’open innovation rispetto all’innovazione sviluppata internamente?
L’open innovation rappresenta oggi una leva strategica imprescindibile, soprattutto in un settore come l’automotive caratterizzato da una rapida evoluzione tecnologica.
Aprirsi all’esterno non è solo una scelta tecnica, ma un modo per aumentare l’efficienza nello sviluppo di nuove tecnologie e modelli di business, oltre che per favorire la contaminazione di competenze tra interno ed ecosistema esterno.
Detto questo, non sostituisce l’innovazione interna. In realtà industriali con una forte tradizione di R&D, l’open innovation si integra come un ulteriore tassello. Le due dimensioni non sono in contrapposizione, ma complementari e sinergiche.
In particolare, l’open innovation consente di individuare soluzioni mirate a bisogni specifici e di intercettare innovazioni di frontiera anche al di fuori del proprio settore, permettendo di sperimentare in contesti più agili e riducendo i rischi nelle fasi iniziali.
Lo scouting delle startup: quali criteri, quali ambiti
Quali criteri usa l’azienda per capire quando conviene sviluppare internamente, quando collaborare con partner e quando lavorare con startup?
La scelta tra sviluppo in-house, collaborazione con partner industriali o lavoro con startup risponde a logiche diverse ma complementari.
Nel caso del make or buy parliamo di soluzioni già mature: sviluppiamo internamente ciò che è strategico e distintivo, mentre ci affidiamo a partner esterni quando è più efficiente in termini di tempi, costi o competenze, anche considerando aspetti legati alla proprietà intellettuale.
L’open innovation introduce invece una dimensione diversa: si tratta di esplorare tecnologie e modelli ancora in fase embrionale, per i quali non è sempre chiara la fattibilità tecnica o il potenziale di mercato.
In questo contesto, le startup rappresentano un ecosistema ideale per sperimentare in modo rapido e flessibile, soprattutto quando vogliamo esplorare soluzioni non ancora presenti sul mercato e con orizzonti di sviluppo di medio-lungo periodo.
Un elemento chiave è la capacità di partire da bisogni concreti e trasformarli in challenge ben definite, mantenendo un approccio strutturato senza rinunciare alla flessibilità.
Beyond Lab individua aree molto ampie. Su quali fronti tecnologici vi aspettate il maggiore impatto competitivo nei prossimi anni?
Le aree tecnologiche presidiate sono ampie perché Beyond Lab è il punto di accesso all’ecosistema dell’innovazione del Gruppo. La piattaforma consente di entrare in contatto con startup, mappare soluzioni emergenti e abilitare trasferimenti tecnologici, anche attraverso challenge tematiche.
Accanto alla piattaforma, portiamo avanti uno scouting continuo grazie a partner come I3P e alla nostra rete globale, affiancato da ricerche mirate su bisogni specifici.
Molti dei fronti tecnologici su cui lavoriamo rientrano nel deep tech e hanno un ruolo abilitante: dall’AI e dal digitale, che supportano progettazione e validazione, fino a soluzioni orientate al cliente finale, come la circolarità e l’analisi predittiva.
Nei prossimi tre-cinque anni prevediamo un impatto rilevante su due direttrici: l’integrazione del veicolo nell’ecosistema della mobilità connessa e lo sviluppo di nuove modalità di interazione uomo-macchina.
“Non servono startup mature, servono soluzioni giuste”
Dove vedete le opportunità più interessanti per le startup?
Le opportunità non dipendono tanto da uno specifico ambito tecnologico, quanto dall’approccio con cui affrontano i problemi.
Cerchiamo startup in grado di rispondere a bisogni specifici con soluzioni puntuali, oppure di proporre innovazioni radicali non ancora mature ma ad alto potenziale. In questo senso, ci basiamo più sull’innovatività dell’idea che sul livello di maturità della startup.
Anche realtà in fase molto early stage possono essere interlocutori validi, purché la proposta tecnologica sia solida.
Un elemento distintivo riguarda anche la natura delle soluzioni: oltre al software, siamo molto interessati a progetti hardware, coerentemente con il nostro DNA industriale, soprattutto quando abilitano innovazioni concrete sui prodotti.
Come misurate il successo di una collaborazione con una startup?
Misurare il successo richiede un approccio progressivo, coerente con i lunghi cicli di sviluppo del settore.
Oggi il principale indicatore resta il proof of concept, più che la collaborazione nel suo complesso. È il primo banco di prova e deve dimostrare coerenza con le strategie di lungo periodo.
Valutiamo diversi elementi in modo integrato: il grado di innovatività, il potenziale di mercato e di scalabilità, l’impatto sulla sostenibilità e la fattibilità tecnica.
Con l’avanzare dei progetti entrano in gioco metriche più tradizionali, come il time-to-market, l’efficienza operativa e il valore per il cliente finale.
Quale ruolo attribuite a università, incubatori e partner nella vostra strategia?
Università, incubatori come I3P, startup e partner industriali rappresentano fonti complementari di competenze e capacità di sperimentazione.
Beyond Lab consente non solo di intercettare nuove soluzioni, ma anche di comunicare le nostre priorità tecnologiche e i casi di collaborazione, offrendo una visione concreta della direzione strategica.
La definizione della strategia resta comunque in capo all’azienda, mentre l’ecosistema contribuisce ad arricchire il punto di vista e ad accelerare l’accesso all’innovazione.
Quali iniziative intendete mettere in campo per rafforzare questo ecosistema?
Fin dall’inizio abbiamo avuto chiaro il nostro ruolo nello sviluppo dell’ecosistema. Collaboriamo con università, incubatori, acceleratori e investitori in una logica di scambio continuo.
Oggi presidiamo in modo efficace l’ecosistema italiano e stiamo espandendo la rete a livello europeo. Beyond Lab è uno strumento chiave per scalare questo modello, ma è importante affiancarlo con una presenza fisica sui territori, attraverso attività di R&D e relazioni dirette con gli attori locali.
Il doppio obiettivo: integrazione e concretezza
L’esperienza di Iveco Group mostra come l’open innovation stia evolvendo da pratica sperimentale a leva industriale strutturata.
Da un lato, le startup vengono integrate nella catena del valore fino all’industrializzazione, diventando parte del processo di sviluppo del prodotto. Dall’altro, cambia anche il modo in cui vengono selezionate: non conta tanto la maturità quanto la capacità di risolvere problemi concreti con tecnologie solide.
È in questo doppio movimento – integrazione e concretezza – che si definisce oggi un modello di open innovation capace di generare impatto reale.
