Innovative leadership, Hal Gregersen: “I leader innovativi? Vanno a caccia di problemi (per risolverli)" | Economyup
Questo sito web utilizza cookie tecnici e, previo Suo consenso, cookie di profilazione, nostri e di terze parti. Chiudendo questo banner, scorrendo questa pagina o cliccando qualunque suo elemento acconsente all'uso dei cookie. Leggi la nostra Cookie Policy per esteso.OK

L'INTERVISTA

Innovative leadership, Hal Gregersen: “I leader innovativi? Vanno a caccia di problemi (per risolverli)”



L’esperto mondiale di innovative leadership spiega a EconomyUp chi è il leader innovativo, quali sono le sue competenze, come le aziende possono individuarlo e cosa può fare lui per loro. Essenziale “saper porre domande e trascorrere la giornata a individuare problemi e cercare soluzioni”. Qui alcuni esempi di innovatori

di Luciana Maci

29 Ott 2019


Hal Gregersen

Innovative leadership oggi significa lavorare ogni giorno per individuare problemi e cercare di risolverli, saper porre le domande più difficili molto prima di elaborare le risposte e saper combattere l’isolamento generato dal ritrovarsi in alto, circondati da persone che approvano tutto quello che un  leader dice. Il leader innovativo deve insomma essere curioso, sempre attivo, sfidante, scomodo. È questo il ritratto che ne fa Hal Gregersen, esperto mondiale di leadership, intervistato da EconomyUp in occasione del World Business Forum Milano 2019.  Organizzato e curato annualmente da WOBI tra America, Europa e Oceania, il World Business Forum è un evento di due giornate che riunisce migliaia di menti accomunate dalla passione per il business. Hal Gregersen, direttore esecutivo del MIT Leadership Center e Senior Lecturer di Innovazione presso la MIT Sloan School of Management, è una di queste. Ma vediamo meglio la sua biografia, prima di scoprire la sua visione della leadership nelle aziende e nelle organizzazioni.

Chi è Hal Gregersen, l’esperto di innovative leadership

Hal Gregersen collabora con numerose organizzazioni per padroneggiare le sfide dell’innovazione e del cambiamento, da Chanel a IBM fino al World Economic Forum. È Senior Fellow presso Innosight ed ex membro del comitato consultivo di Pharmascience, un’azienda farmaceutica privata con sede a Montreal (Canada). Prima di passare al MIT, ha insegnato all’INSEAD, alla London Business School, alla Tuck School of Business del Dartmouth College, alla Brigham Young University e in Finlandia come Fulbright Fellow. È autore di Questions are the Answer: A Breakthrough Approach to Your Most Vexing Problems at Work and in Life e di The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. In questi testi Gregersen spiega come i leader ai livelli più alti sfruttano le capacità d’innovazione per creare nuovi prodotti, servizi, processi e aziende di valore.

Hal Gregersen e il libro dove spiega l’importanza di fare le domande giuste

Il nuovo libro di Gregersen, Questions are the Answer: A Breakthrough Approach to Your Most Vexing Problems at Work and In Life, si basa su oltre 200 interviste con leader famosi nel campo del business, della tecnologia, della formazione, della pubblica amministrazione, dell’impresa sociale e delle arti. Questo progetto di brainstorming ha fatto emergere alcune intuizioni cruciali sul modo in cui i leader formulano domande più idonee a produrre soluzioni dirompenti. Gregersen è anche fondatore del The 4-24 Project, un’iniziativa dedicata a ripristinare negli adulti il potere provocatorio di formulare le domande giuste in modo da trasmettere alla prossima generazione questa competenza cruciale per la creatività.

Innovative leadership: le cinque competenze del leader innovativo

Professor Gregersen, nel suo libro “The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators”, lei sostiene che non si nasce innovatore. Quindi chiunque può diventare uomo di innovazione in azienda?

Le aziende sostenibili sono guidate da leader innovativi che trascorrono da un quarto a un terzo del loro tempo a cercare e risolvere le sfide e i problemi che altri leader non sono stati in grado di affrontare. Molti dei 100 leader che abbiamo intervistato per questo libro erano famosi (ad esempio, Jeff Bezos) e altri meno famosi, ma erano tutti ugualmente in grado di generare nuove idee che creavano valore.  In media solo 1/3 della nostra capacità di innovazione è genetica o “naturale”, il che significa che 2/3 della capacità di generare nuove idee preziose consiste in comportamenti appresi.  Quindi sì, chiunque può diventare più innovativo perché l’innovazione è una scelta su come trovare e risolvere i problemi sul lavoro e nella vita.

Quali competenze devono avere i migliori innovatori in grado di individuare nuovi modelli di business, prodotti o servizi di valore?

Ne abbiamo individuate cinque. Innanzitutto pongono domande che mettono spesso in discussione lo status quo.  Ma sanno che se fanno solo domande, queste non produrranno in automatico risultati innovativi. In secondo luogo, dunque, gli innovatori si alzano, escono e si impegnano con il mondo per trovare risposte creative alle loro domande.  Lo fanno osservando persone, processi e prodotti o servizi per “scoprire sorprese”.  In terzo luogo, gli innovatori mettono in rete le nuove idee parlando con persone che non sono come loro, ma  potrebbero aver affrontato sfide simili in altri settori o aree geografiche. Dopodiché si impegnano in piccoli e veloci esperimenti economici per testare ipotesi su nuove idee e vedere se funzionano.  Infine – ed è la quinta skill – gli innovatori pensano per associazioni, il che significa che “collegano quello che non è connesso”, “connect the unconnected”, come ha detto una volta Steve Jobs.  Combinare e ricombinare elementi di idee per creare valore.  Per esempio Marc Benioff di Salesforce si è chiesto: come si può vendere software di livello enterprise seguendo le modalità con cui Amazon vende libri su  Internet? Con questa domanda è nato il cloud, insieme a Salesforce.

In che modo le organizzazioni aperte orientate all’innovazione possono identificare i migliori innovatori del loro settore?

Il modo più rapido per trovare innovatori è cercare persone che si svegliano al mattino per rendere le cose migliori per il cliente e l’organizzazione.  Individuano e risolvono problemi tutto il giorno per raggiungere questo obiettivo e lo fanno usando le cinque skill. o abilità di scoperta, che citavo prima: interrogatorio, osservazione, networking, sperimentazione e pensiero associativo. Semplicemente guardando come le persone individuano e risolvono i problemi, si può capire chi è un innovatore e chi no.

Come le aziende possono sviluppare competenze di innovazione tra i propri dipendenti?

In primo luogo i leader senior devono contribuire a modellare le competenze degli innovatori.  Secondariamente le imprese devono assumere “cercatori e risolutori di problemi”, ovvero persone che si preoccupino incessantemente e in modo approfondito di come rendere le cose migliori.  In terzo luogo occorre creare una cultura psicologicamente sicura in cui le persone possano sfidare attivamente lo status quo mentre individuano e risolvono sfide cruciali. In quarto luog, le aziende devono saper premiare e promuovere le persone che costruiscono il capitale dell’innovazione: cioè che non solo elaborano nuove idee, ma generano valore.

Innovative leadership: le aziende che la mettono in pratica

Esempi di aziende che hanno dimostrato di avere tutte le competenze giuste per essere considerate innovative?

Ce ne sono diverse: Amazon, Asos, Tesla…Amazon, per esempio, riesce sempre a funzionare come se fosse al primo giorno di vita, mentre Tesla sta trasformando l’industria automobilistica. Vorrei citare anche Asos, piattaforma  di moda e cosmesi fondata nel 2000 a Londra, che ha trasformato l’approccio nei confronti degli acquirenti Millennial.

Come lavora un innovation team

Quali sono le caratteristiche principali del leader innovativo, rispetto al vecchio stile di leadership?

I leader innovativi sono in grado di creare un futuro per coloro che non lo hanno.   Trascorrono una parte sostanziale del loro tempo, e spendono le loro energie, cercando di capire cosa c’è “dopo”, prima di essere fuorviati o abbagliati da qualcos’altro.  Non si basano sui dati secondari per prendere decisioni, ma raccolgono dati di prima mano dalle parti interessate, utilizzando le cinque competenze di cui ho già parlato.  Con le necessità generate ogni giorno dalla trasformazione digitale, il futuro è tracciato da coloro che spendono personalmente energie e tempo cercando di creare e plasmare il futuro.

Esempi?

I team che lavorano al MIT. Qui le persone non seguono i leader, seguono i  problemi. Il lavoro più importante di colui che chiameremo il “leader” in una situazione come questa è cogliere problemi intriganti, stimolanti e a malapena risolvibili,  e inquadrarli in modo che attirino altre persone intelligenti e qualificate. In questa versione della leadership “guidata dai problemi” la persona che prende in carico il problema cambia spesso con il cambiare delle fasi del suo processo. Attraverso un processo fluido di “stepping up and stepping out””, i membri del team si assumono maggiori responsabilità quando la necessità di una particolare conoscenza o abilità è maggiore. Molte cose funzionano in modo diverso quando la leadership è guidata dalle sfide. Lo abbiamo visto in diversi casi: per esempio con il team del MIT che lavora su Hyperloop, il treno iper-veloce ideato da Elon Musk. Ma lungo la strad, ci siamo anche resi conto che quello che chiamavamo lo stile di leadership del MIT era in realtà più grande del MIT.

Ogni forma di leadership è diversa a seconda dell’organizzazione o dell’azienda in cui viene esercitata?

Gli stili di leadership, o brand se preferisce, sono sempre contestuali. Ogni organizzazione ha il suo e non si sa se quello stile può avere successo altrove. Gli stili di leadership hanno i loro tempi e luoghi.

Innovative leadership: i migliori innovatori devono sentirsi “scomodi”

In uno dei suoi scritti recenti, lei sottolinea l’importanza per CEO e leader aziendali di bypassare i loro “gatekeepers”. Cosa significa?

La sfida più grande per i leader senior è l’isolamento. La gente inizia a dirti quello che pensano che tu voglia sentirti dire e smette di dirti quello che pensa e che non vuoi sentire.  Inizia nel momento in cui si assume un ruolo di leadership formale e non fa che peggiorare più in alto si va.  L’isolamento è nemico della ricerca e dell’innovazione. Così i leader innovativi si trovano davanti all'”anello d’acciaio” che spesso impedisce alle notizie di arrivare a loro. I migliori innovatori che ho studiato nel corso degli anni affrontano ogni giorno questa dinamica di isolamento distruttivo, prendendosi profondamente cura delle esigenze dei clienti e poi facendo attivamente qualcosa al riguardo.  Fanno di tutto per trovare situazioni dove stanno sbagliando, per sentirsi scomodi,  per restare in silenzio in maniera riflessiva invece di dire agli altri cosa fare e quando.  Così con clienti, fornitori, dipendenti o membri del consiglio di amministrazione, capiscono cosa funziona e cosa non funziona. E nel corso degli anni costruiscono fiducia ponendo domande difficili e facendo domande difficili, per poi intervenire sui problemi sollevati dalle domande difficili.  Le domande difficili sono l’unica strada verso un nuovo territorio, quindi i leader devono fare di tutto per porre e farsi porre le domande difficili e poi essere abbastanza responsabili da fare qualcosa per le questioni che vengono sollevate.

Innovative leadership: esempi di leader innovatori

Al momento, quali sono gli innovatori che possono farlo?

Quando si opera sull’orlo dell’incertezza, cosa che la maggior parte dei leader senior sono, non ci sono risposte.  Le risposte sono in attesa di essere trovate o create.  Le domande sono la chiave di queste nuove risposte.  La maggior parte dei dirigenti lo capisce intuitivamente, ma pochissimi possono spiegarti cosa puoi fare domani per fare una domanda migliore di quella che hai fatto oggi. Oggi lo fanno leader come Nick Beighton di ASOS, Marc Benioff di Salesforce, Jeff Bezos di Amazon, Ed Catmull di Pixar, Rod Drury di Xero, Tony Hsieh di Zappos, Susan Wojcicki di YouTube,  Natarajan Chandrasekaran di Tata Sons, Mary Barra di GM. Solo per fare qualche nome.

Luciana Maci

Ho partecipato al primo esperimento di giornalismo collaborativo online in Italia (Misna). Sono dal 2013 in Digital360 Group, prima in CorCom, poi in EconomyUp. Scrivo di innovazione ed economia digitale