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Creare engagement e cultura per la trasformazione digitale: come lo fanno 4 aziende italiane



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Ingaggiare le persone sull’innovazione significa coltivare i talenti in azienda, creare entusiasmo rispetto al proprio lavoro, sviluppare un’apertura al cambiamento e alla cultura digitale. Gli esempi di Mediolanum, Snam, Randstad Italia e Movyon

Pubblicato il 2 feb 2024

Filippo Frangi

Ricercatore presso Osservatori Digital Innovation



Innovazione aziendale
Cultura della trasformazione digitale: come farla in azienda

Fare innovazione in azienda, oggi più che mai, significa coinvolgere in modo diffuso e trasversale l’intera popolazione aziendale. Non è possibile generare reale cambiamento nelle organizzazioni se si confina la generazione e lo sviluppo di progettualità di innovazione a una singola Direzione o ruolo aziendale. Diventa quindi fondamentale favorire adeguati meccanismi di ingaggio attivo della popolazione aziendale, abilitando processi di cambiamento culturale e una concreta evoluzione degli stili di leadership adottati.

Creare engagement e cultura per la trasformazione digitale: il convegno

A questo tema è stata dedicata la tavola rotonda “Creare engagement e cultura per la trasformazione digitale”, in occasione del Convegno “Digital & Open Innovation 2024: nuove sfide per imprese e startup” degli Osservatori Startup Thinking e Digital Transformation Academy. La tavola rotonda ha visto la partecipazione di Valerio Apicella, R&D Smart Energy Specialist di Movyon; Andrea Baiguini, Group Innovation Manager di Banca Mediolanum; Federica D’Adamio, Digital Project Manager di Randstad Italia; Giuseppe Paolì, Innovation Manager di Snam. La discussione è stata aperta da Andrea Gaschi, Senior Advisor dell’Osservatorio Startup Thinking, che ha presentato i principali risultati delle ricerche degli Osservatori.

Ingaggiare in modo concreto le persone sull’innovazione significa definire canali per la raccolta di idee e abilitare meccanismi che permettano la sperimentazione e il coinvolgimento effettivo nello sviluppo delle iniziative. Ciò può portare a molteplici benefici, che non si limitano a una maggiore capacità di generare innovazione. Significa coltivare i talenti in azienda, creare maggiore coinvolgimento ed entusiasmo rispetto al proprio lavoro, sviluppando proattività e apertura al cambiamento. Il punto di partenza è la formazione, per diffondere competenze digitali e imprenditoriali e far sì che le persone si sentano pronte, e più sicure, per dare il proprio contributo.

Engagement e cultura per la trasformazione digitale: il caso Mediolanum

“In Mediolanum abbiamo avviato un programma, denominato Mediolanum Digital Program, finalizzato alla formazione di colleghi rispetto a opportunità e strumenti per affrontare al meglio la trasformazione digitale. Con tale programma vogliamo sviluppare un patrimonio culturale e umano in grado non solo di identificare e promuovere progetti di trasformazione, ma anche di supportarci in modo concreto nella gestione e nella diffusione dell’innovazione in azienda”, ha raccontato Andrea Baiguini di Banca Mediolanum.

Per abilitare questo processo è importante definire in primo luogo legami con gli stakeholder interni, in particolare le Risorse Umane e la Comunicazione interna. Si tratta di anime aziendali che possono favorire il successo di iniziative di cambiamento culturale, e grazie alle quali è possibile conciliare i percorsi di ingaggio nell’innovazione con i percorsi di formazione, e di carriera, definiti in azienda. In molti casi questo percorso può prevedere anche la creazione di ruoli ibridi tra l’innovazione e le Funzioni di business.

Il caso Snam: la costruzione di un mindset culturale

Lo conferma Giuseppe Paolì di Snam: “L’innovazione in Snam mantiene un legame molto stretto con le Risorse Umane, insieme alle quali si è deciso di definire una serie di iniziative finalizzate alla costruzione di un mindset culturale indirizzato all’imprenditorialità e al digitale. La volontà è far sì che i progetti di innovazione interna ed esterna possano portare reale e concreto valore in azienda. In questo percorso sono state definite le figure di Innovation Ambassador, selezionate tramite un processo di autocandidatura spontanea che ha voluto identificare le persone pienamente motivate e con propensione rispetto all’innovazione.”

Nelle imprese si assiste quindi sempre più spesso alla nascita di figure professionali, in molti casi denominate Innovation Champion, che dedicano una parte del loro tempo all’innovazione, al fine di facilitare il coordinamento tra la propria Funzione di provenienza e la Direzione Innovazione. Si tratta di un ruolo recente, e quindi in parte ancora da scoprire, ma già adottato dal 51% delle grandi imprese italiane. In più della metà dei casi tale figura è stata definita solamente nel corso degli ultimi 2 anni.

Randstad Italia e i “Very Innovative People”

“Per favorire la diffusione della cultura di innovazione in Randstad abbiamo creato un team di 30 persone provenienti da tutti i Dipartimenti aziendali. Tali figure sono state nominate “Very Innovative People” e con loro discutiamo di macro-trend e soluzioni tecnologiche, incontriamo le startup, e individuiamo applicazioni concrete da portare in azienda. Tutto ciò ci permette di sviluppare in azienda un ecosistema dell’innovazione attivando partnership concrete con startup e realtà innovative e ingaggiando l’organizzazione in modo trasversale”, ha illustrato Federica D’Adamio di Randstad Italia.

Il ruolo di Innovation Champion per la cultura digitale si configura in modo diverso in base alle esigenze e la tipologia di contesto in cui si inserisce. Le aziende devono in primis definire una serie di caratteristiche, a partire dal metodo di selezione fino alla percentuale di tempo dedicato all’innovazione, la tipologia di attività svolte e i meccanismi di ingaggio e motivazione. Tutto ciò spesso si riflette anche nel nome che il ruolo assume in azienda. Comuni sono invece i contributi che tale ruolo può portare: in primis la diffusione di cultura di innovazione e la creazione di migliori legami tra innovazione e business. Questo implica una più corretta trasmissione dei bisogni di business e una maggiore probabilità che l’innovazione sia in grado di portare benefici reali e misurabili.

Movyon e l’approccio all’open innovation

“Tra i compiti del team R&D and Innovation di Movyon c’è quello di raccogliere i business need dalle unità operative del Gruppo Autostrade per l’Italia, al fine di svilupparle tramite canali interni o, nella maggior parte dei casi, affidandosi ad approcci di Open Innovation. Nelle vesti di Innovation Champion, pertanto, i ricercatori sono direttamente ingaggiati nell’identificazione dei partner di innovazione e nel monitoraggio e mantenimento dell’ecosistema esterno di attori con cui ci relazioniamo per lo sviluppo di innovazione”, ha raccontato Valerio Apicella di Movyon.

Tutto questo percorso non può prescindere da un cambiamento che deve agire necessariamente anche sugli stili di leadership adottati in azienda, in particolare tra il middle management. È difatti indispensabile che le risorse abbiano tempo, spazio e adeguate motivazioni per contribuire e dedicarsi all’innovazione. Gli sforzi devono essere premiati e bisogna trasmettere giudizi positivi anche, e soprattutto, in caso di mancato successo. Solo così si potrà trarre reale valore anche dai fallimenti e generare con più forza nuove opportunità di innovazione.

Nelle prossime settimane dedicheremo focus alle altre tavole rotonde ospitate all’evento, dall’evoluzione dei modelli organizzativi alla diffusione dell’Open Innovation e il crescente ruolo delle startup.

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