Un manager dell’innovazione che diventa CEO non è più un’eccezione. È una scelta di governance sempre più frequente che pesa, perché sposta l’innovazione dal perimetro dei progetti al cuore della macchina operativa. È esattamente ciò che Ferrero conferma con la nomina, a partire dal prossimo settembre, di Alessandro Nervegna – oggi Chief Strategy & Innovation Officer – a CEO di Ferrero Core, la “gamba storica” del gruppo, per dirla tecnicamente Confectionery, Biscuits & Bakery e il business Better-For-Yo, per essere ancora più chiari dalla Nutella al Mon-Cheri, dal Kinder al Ferrero Rocher, i prodotti iconici che continuano a rappresentare la spina dorsale del fatturato.
Su EconomyUp abbiamo già segnalato la tendenza: responsabili dell’innovazione che diventano capi azienda, portando in dote mindset e strumenti per trasformare organizzazioni complesse: da Fabio Tentori (da Global Head of Innovation di ENEL a CEO di Geoside, gruppo Italgas) e Stefano Bison (da ruoli legati a partnership e innovazione in Generali a CEO di Humanitas Medical Care), fino a Matteo Mingardi che, dopo anni come Chief Innovation Officer in Pelliconi, è diventato CEO di Nespak/Guillin.
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Alessandro Nervegna alla guida di Ferrero Core
Il caso Nervegna è la versione “big league” di questa traiettoria: non la guida di una società controllata o di una business unit laterale, ma la responsabilità delle categorie core in un gruppo globale.
L’investitura è parte di un ridisegno più ampio voluto dal presidente Giovanni Ferrero che definisce due nuove figure di leadership, che riportano direttamente a lui: Lapo Civiletti resta vicepresidente di Ferrero International e assume il ruolo di presidente di Ferrero Ice Cream e WK Kellogg Co., mentre Nervegna “sale” di livello forte di tre decenni di esperienza dentro il Gruppo. Di fatto vengono individuate e separate due traiettorie: da una parte le categorie “core”, dall’altra le piattaforme di espansione e integrazione.
Perché il suo un ruolo di leadership importante? Perché Ferrero Core non è un’etichetta organizzativa, ma il perimetro che garantisce volumi, margini, scala industriale e potere di marca. Affidarlo a un profilo nato su strategia e innovazione equivale a dire che il gruppo vuole innovare non “attorno” al core, ma dentro il core.
Il profilo e gli obiettivi di Alessandro Nervegna
Alessandro Nervegna, come spesso capita in aziende come Ferrero dove viene premiata la stabilità, ha una grande storia all’interno del Gruppo, dove dal 2003 ha ricoperto diversi ruolo all’estero e nell’headquarter di Alba, dalla guida delle attività in Gran Bretagna e in Sud America fino alla responsabilità di tutta le attività internazionali. Nel 2022 è entrato nel ruolo di Strategist and Innovattion Officer, che lascerà in autunno.
Nel nuovo assetto, Nervegna sarà CEO di Ferrero Core con un mandato esplicito: guidare crescita e performance delle categorie storiche. Dice il presidente nel comunicato dell’azienda: “Il suo acume negli affari, la mentalità strategica e il rigore manageriale garantiranno che il Gruppo Ferrero mantenga la sua traiettoria di crescita e continui a essere un leader nell’industria dei dolci confezionati”. È un passaggio che vale come promozione, ma anche come test: quando l’innovazione smette di essere funzione e diventa responsabilità di P&L (conto economico), la partita cambia.
Sul piano manageriale, è un segnale di continuità con un modello Ferrero: governance familiare sul lungo periodo, management “di mestiere” sul breve-medio. Ferrero lo ha formalizzato già nel 2017, quando Giovanni Ferrero ha assunto la presidenza esecutiva concentrandosi su strategie, indirizzi di business e innovazione di lungo termine, delegando al CEO la guida dei risultati di breve e medio termine.
Il passaggio di Nervegna sembra l’aggiornamento 2026 di quello schema: se il presidente presidia strategia e innovazione “di sistema”, allora il CEO del core deve portare metodo, disciplina e velocità dentro le categorie più mature. In altri termini: non basta più difendere il perimetro, serve reinventarlo senza romperlo.
Perché Ferrero Core è il centro della strategia
“Core” in un gruppo come Ferrero significa tre cose:
- Volumi e cash flow: sono le categorie che reggono investimenti, acquisizioni, nuove fabbriche, supply chain globale.
- Brand equity: è dove si costruisce la reputazione di marca e la fiducia del consumatore, l’asset che rende “elastiche” le mosse su nuove categorie.
- Capacità industriale: è dove si gioca la produttività di lungo periodo, la resilienza alle materie prime e l’efficienza della rete produttiva.
Ferrero Core riunisce i marchi che costituiscono il DNA storico dell’azienda, costruito nel tempo dalla famiglia Ferrero a partire dal Piemonte. È il perimetro che concentra le categorie più consolidate e globali del gruppo, mentre le nuove divisioni create nella recente riorganizzazione (come gelati e cereali) rappresentano le direttrici di espansione.
Il punto è che Ferrero sta crescendo su più fronti e ha bisogno che il core resti un motore, non un freno. Nell’esercizio 2024/2025 (il gruppo chiude i bilanci al 31 agosto di ogni anno), il Gruppo Ferrero ha riportato un fatturato consolidato di 19,3 miliardi di euro, +4,6% , quindi con una crescita quasi dimezzata rispetto all’anno precedente (18,4 miliardi di euro, + 8,9%)
Questa dinamica porta con sé un paradosso tipico dei grandi gruppi “consumer” globali: più ti espandi, più devi proteggere e far evolvere ciò che ti ha reso grande. È qui che Ferrero Core diventa strategico: rappresenta la value machine che finanzia la diversificazione (gelati, cereali, frozen bakery) e contemporaneamente assorbe l’innovazione più complessa, quella che impatta prodotti iconici, processi industriali e relazione col consumatore.
Separare “core” da “expansion” – e affidare il core a un profilo di innovazione – è un modo per evitare due rischi: innovare solo nelle nuove business unit lasciando il core in modalità difensiva; spalmare la governance in modo indistinto, senza un investimento chiaro sulle traiettorie.
Perché mettere un’innovation leader alla guida del core è una scelta non ovvia
Nelle aziende mature, i ruoli di innovazione rischiano due trappole:
- diventare laboratori eleganti con output poco scalabile;
- restare funzioni di staff che ispirano, ma non decidono.
Portare Nervegna al vertice del core è una risposta pratica: l’innovazione non è più solo scouting o prototipi, ma scelte su portafoglio, prezzo, canali, investimenti industriali, e soprattutto su come “modernizzare” brand che non possono permettersi errori.
Un CEO con background in strategia e innovazione tende a portare tre vantaggi specifici, soprattutto sulle categorie storiche:
- disciplina di priorità: scegliere poche scommesse ad alto impatto e scalarle;
- lettura anticipata dei segnali deboli: nuovi comportamenti, nuove regole di mercato, nuovi canali;
- traduzione industriale dell’innovazione: non “idee”, ma esecuzione replicabile su supply chain e go-to-market.
Non è un caso se in tanti settori – dall’energia alla sanità fino al manifatturiero – aumenta il numero di profili che passano dall’innovazione alla guida operativa.
Cosa significa “innovare” nel core di Ferrero
In una dimensione come Ferrero Core l’innovazione non è “fare qualcosa di nuovo”, ma spostare con precisione tre leve:
1) innovazione di portafoglio senza cannibalizzare i brand iconici
Nei prodotti simbolo il rischio è doppio: o non tocchi nulla e perdi rilevanza, o tocchi troppo e perdi fiducia. Serve una regia che sappia usare dati e segnali di mercato per decidere dove innovare (formati, ingredienti, occasioni di consumo) e dove invece preservare.
2) innovazione industriale: produttività, resilienza e capacità
Il gruppo Ferrero negli ultimi anni ha investito pesantemente in capacità e presenza industriale. In questo contesto, innovazione significa anche ottimizzare impianti, rendere la supply chain più resiliente (materie prime volatili, logistica, energia) e sostenere la crescita senza perdere qualità.
3) innovazione di go-to-market: canali, retail, nuovi touchpoint
Il core vive di scala e distribuzione: cambiano i comportamenti (snacking, occasioni, premiumizzazione) e cambiano i canali (retail fisico, eCommerce grocery, quick commerce, nuove forme di media retail). Un CEO con background strategico tende a leggere questi cambiamenti come “sistema”, non come iniziative a silos.
In pratica: l’innovazione nel core è un lavoro di orchestrazione, non di creatività. E richiede qualcuno che conosca i trade-off e sappia decidere.
La scommessa implicita: trasformare Ferrero Core in una piattaforma, non in un museo
Nel linguaggio delle scaleup, “core” è spesso sinonimo di “prodotto che paga le bollette”. Ma i gruppi globali più solidi fanno un passo in più: trasformano il core in piattaforma che abilita nuove espansioni.
Ferrero lo sta facendo in modo evidente: i risultati economici e i piani di investimento dichiarati negli ultimi bilanci indicano un’azienda che cresce, investe e sviluppa nuove linee, mantenendo però la centralità delle marche storiche e della capacità produttiva
In questa ottica, la scelta di Nervegna può essere letta come un tentativo di portare nel core due caratteristiche tipiche dei team di innovazione:
- velocità di ciclo (testare, imparare, scalare);
- approccio portfolio-driven (gestire più scommesse contemporaneamente, con priorità chiare).
È un salto culturale: se il core diventa piattaforma, allora il CEO del core deve ragionare come un product CEO, non solo come un gestore di operations.
