FCA-PSA, le 5 sfide dopo la fusione | Economyup

L'ANALISI

FCA-PSA, le 5 sfide dopo la fusione



Dal posizionamento dei marchi in un settore in evoluzione alla capacità di operare a livello globale e di fare profitto in una logica di sostenibilità e di responsabilità sociale: ecco che cosa attende FCA-PSA dopo la fusione

di Ferdinando Pennarola

20 Dic 2019


Questa sembra essere la volta buona. Fca e Psa hanno raggiunto l’accordo per la fusione, che richiederà non meno di un anno per diventare operativa. Non è frequente riscontrare un matrimonio tra due OEM (original equipment manufacturer) dell’automotive, entrambi in buona salute. E infatti, sulla carta, questo evento ha tutti i connotati di una vera e propria unione, e non quelli di un takeover di uno alle spese dell’altro.

Fusione FCA-PSA, le 5 sfide del management

Le parti hanno comunicato che si realizzerà una nuova entità, quotata sia a New York che Milano, ma anche Parigi, e che il nuovo Corporate Name verrà indicato nei primi mesi del 2020. Molto è stato detto sulla fusione FCA-PSA: facciamo il punto sulle alcune delle tante sfide che incontrerà il management nel realizzarla.

Prima sfida
Gestire l’ennesimo cambiamento 

Fiat dal 1899 e Peugeot dal 1896: in affari da 120 e 123, rispettivamente, per la produzione e commercializzazione dei veicoli. Non proprio due imprese giovani. Lo stereotipo comune vuole che queste organizzazioni, per la loro centenaria eredità, siano poco agili e incapaci di reagire con rapidità alle mutate esigenze dei mercati. Oggi, le aziende più ammirate sono quelle che producono innovazione con modelli di business ad elevata redditività, approfittando della globalizzazione offerta da Internet: l’opposto di quanto sia l’automotive oggi. Eppure, la combinazione FCA + PSA potrebbe sorprendere: in entrambi i casi, i leader che le hanno gestite hanno impresso una forte spinta al cambiamento e alla capacità di rinnovarsi, impartendo al mondo una grande lezione di adattamento e resilienza. La transizione all’elettrico e alla mobilità sostenibile è una fenomenale spinta esterna che richiede team allenati al cambiamento: entrambe le aziende hanno avuto (FCA) e hanno (PSA) una leadership che ha saputo imprimere una nuova visione del futuro, che ha motivato le persone a raggiungere traguardi sulla carta difficilissimi, che ha gestito con saggezza i compromessi con gli stakeholder principali (governo centrale e locale) senza perdere la focalizzazione al raggiungimento dei risultati.

Seconda sfida
Posizionare i marchi in un settore in evoluzione

Quando un giorno viaggeremo su una auto a guida autonoma, comodamente seduti su una poltrona e concentrati nella lettura del nostro giornale, che differenza farà sapere se sotto al cofano ci sarà un propulsore (elettrico) ad alte prestazioni o se il brand del veicolo sarà giapponese, tedesco o americano? In questo scenario, a complicare la questione, vi sarà anche il fatto che quel veicolo non sarà probabilmente di nostra proprietà: a fronte di un canone mensile avremo a disposizione un’auto (a guida autonoma) di piccole dimensioni per il pendolarismo settimanale casa – ufficio, e un SUV per il weekend con la famiglia. Sergio Marchionne fu uno dei primi a fare questa riflessione, intravedendo un futuro ove i veicoli “non emozionali” avranno marchi generalisti con elevati volumi di produzione e bassi margini, e saranno inevitabilmente prodotti da 1-2 OEM. Al contrario, i veicoli con un forte brand potranno posizionarsi in segmenti premium, con minori volumi e più alti margini, per offrire una nuova esperienza di mobilità, forse più tecnologica, ma comunque tutta ancora da inventare. La combinazione FCA+PSA, al momento dell’aggregazione, possiede tutte le carte per giocare questa partita, vantando ben 14 brand riconosciuti dal mercato.

Fusione FCA-PSA, Terza sfida
Gestire un lungo periodo di transizione ad accresciuta complessità

C’era una volta l’auto con un propulsore a benzina. Poi, grazie a importanti conquiste tecnologiche come la sovralimentazione e soprattutto i sistemi ad iniezione tramite “common rail” – frutto per altro di un brevetto italiano – sono esplose le propulsioni diesel che, soprattutto in Europa, hanno conquistato quote di mercato dominanti. Adesso si apre la stagione dell’elettrificazione dei motori, con sistemi mild-hybrid, hybrid e full electric. Siccome, come anche già scritto in questo spazio, non sarà una transizione rapida, gli OEM si devono preparare ad una lunga stagione maledettamente complicata. I veicoli potranno infatti essere dotati di tutte le combinazioni: avremo ancora le propulsioni benzina e diesel, ma ad entrambe si potranno apportare le varianti mild-hybrid. E poi ci saranno le hybrid e le plug-in hybrid, combinate con motori a benzina, e in alcuni casi anche diesel. E infine, nasceranno e prenderanno quote di mercato le autovetture full electric. Questo è quello che succederà sotto al cofano. La progettazione delle auto dell’immediato futuro dovrà prevedere tutte queste combinazioni ed incastrarle con stili, modelli e piattaforme, secondo una logica di economicità e di coerenza con il marchio. Per non parlare di come si complicherà tutta la catena di fornitura e le operazioni di assemblaggio, ivi incluso la formazione di una forza lavoro ancora più specializzata, che su una stessa linea, un giorno, produrrà uno stesso modello di auto, in unità dotate di sistemi diversi. Gli alti dirigenti di tutti i gruppi automobilistici, e quindi anche quelli di FCA+PSA, già oggi, non dormono la notte per gestire questa aggravante di complessità e nel contempo far quadrare i conti.

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Quarta sfida
Fare profitto in una logica di sostenibilità e di responsabilità sociale

Le notizie di stampa di questi giorni hanno riportato che la nuova entità FCA+PSA avrà un consiglio di amministrazione con posti riservati ai rappresentanti dei dipendenti dei due gruppi. Una bella novità e un forte segnale, che dice quanto sarà importante gestire la transizione verso il futuro avendo a mente la responsabilità sociale di una grandissima impresa nei confronti dei dipendenti diretti e dell’indotto. Un’equazione fondamentale per un settore come quello dell’automotive, che opera da anni con un modello di business fondato sull’acquisto di componentistica per quasi l’80% del valore aggiunto da partner esterni specializzati. Gli OEM non si possono permettere passi falsi su questo fronte: ne andrebbe di mezzo la struttura industriale di interi paesi e zone geografiche che sull’indotto dell’auto prosperano da decenni.

Fusione FCA-PSA, Quinta sfida
Operare a livello globale

FCA e PSA sono già imprese globali, presenti su molte aree geografiche con sia attività produttive che commerciali. Il destino dell’alleanza sarà ancora più globale: le sfide di cui ai punti precedenti necessitano di soluzioni che dovranno per forza prevedere specializzazioni e luoghi di eccellenza, al servizio di tutto il gruppo per tutto il mondo, per garantire economie di scala fondamentali nella competizione con giganti come i gruppi Volkswagen e Toyota. Tutto ciò dovrà avvenire in un momento in cui i temi della globalizzazione non sono graditi alla politica, che, a partire dall’Amministrazione USA, accarezza pericolosamente l’idea di una guerra commerciale fatta di dazi alle importazioni.

Un’agenda fitta di impegni per il team di circa 50 dirigenti dei due gruppi che, dopo la firma del primo memorandum di intesa, dovranno negoziare l’assetto migliore di questa nuova entità FCA+PSA.

Ferdinando Pennarola

Professore di Organizzazione e Sistemi Informativi all’Università Bocconi di Milano e direttore del Global Executive MBA (GEMBA) della SDA Bocconi School of Management. Si occupa di change management e di…

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