Dalla sperimentazione all’adozione su larga scala: ecco come Leonardo fa innovazione e open innovation

Leonardo è un gruppo industriale internazionale che realizza capacità tecnologiche multidominio in ambito Aerospazio, Difesa & Sicurezza. Il Gruppo opera lungo l’intera catena del valore, dalla ricerca e sviluppo alla progettazione e produzione di sistemi complessi, tra cui elicotteri, velivoli, elettronica per la difesa, cybersecurity e soluzioni spaziali in contesti caratterizzati da elevata complessità tecnologica e forte pressione competitiva. In questo scenario, l’innovazione rappresenta una leva strutturale per garantire continuità industriale, adeguamento ai requisiti normativi e capacità di rispondere a bisogni operativi in evoluzione.

Nel confronto con i ricercatori dell’Osservatorio Startup Thinking del Politecnico di Milano, di cui Leonardo è partner, Pierpaolo Gambini, Senior Vice President Innovation Hub and IP, e Manuel Fuselli, Head of Corporate Open Innovation, hanno raccontato un modello di innovazione costruito su tre elementi chiave: una forte aderenza al mercato, una regia organizzativa integrata e un utilizzo mirato dell’open innovation come leva di accelerazione.

Il mercato come punto di partenza

Un primo elemento chiave riguarda il modo in cui Leonardo identifica e traduce i bisogni. Il processo prende avvio dal mercato e dai requisiti del cliente e viene filtrato dalle Divisioni, che presidiano i prodotti e l’interfaccia con la domanda. Quando i requisiti non possono essere soddisfatti con soluzioni già disponibili, tali indicazioni vengono trasferite ai team di ricerca e ai laboratori, che avviano attività di sviluppo e maturazione tecnologica per abilitare nuove soluzioni.

In questo ciclo la selezione delle priorità avviene con un passaggio strutturato: analisi di mercato, valutazione delle competenze disponibili nel Gruppo, identificazione delle capacità da rafforzare e scelta esplicita tra sviluppo interno e ricorso a competenze esterne. La logica è quella del make-or-buy, non come scorciatoia, ma come decisione strategica: alcune tecnologie vengono mantenute sotto un forte presidio interno perché considerate abilitanti per il vantaggio competitivo; altre, pur indispensabili per il prodotto, possono essere sviluppate con partner esterni altamente qualificati. In questa impostazione l’innovazione non è “quanto più possibile”, ma quanto serve: se non c’è un requisito credibile e un potenziale utilizzatore, la tecnologia rischia di rimanere esercizio fine a sé stesso.

Emerge inoltre un tema spesso sottovalutato: la strategia di proprietà intellettuale. Non tutto viene necessariamente brevettato, soprattutto in domini dove la protezione può passare anche dal segreto industriale e dal presidio delle competenze interne tracciate e gestite nel tempo. La protezione non è “a valle”, ma una variabile che entra già nella scelta e nella gestione delle aree tecnologiche da presidiare.

Integrare per non frammentare: la “regia centrale” in Leonardo

Se il primo elemento riguarda il “cosa” innovare, il secondo riguarda il “come” renderlo possibile su larga scala. In Leonardo l’innovazione è sostenuta da una regia centrale che integra ricerca, sviluppo tecnologico, open innovation, collaborazione con università e gestione della proprietà intellettuale. Non si tratta di accentrare le decisioni, ma di costruire coerenza tra iniziative distribuite in un’organizzazione complessa.

Cosa sono i I Leonardo Innovation Labs

I Laboratori (Leonardo Innovation Labs), centri di competenza e incubatori focalizzati su aree tecnologiche, rappresentano uno degli snodi principali di questo sistema: lavorano su tecnologie a basso livello di maturità, anticipano traiettorie future e supportano le Divisioni quando è necessario accelerare lo sviluppo. Accanto a questi, il digitale assume un ruolo sempre più pervasivo. Attraverso un Centro d’Eccellenza dedicato (CoE) tecnologie come intelligenza artificiale, cloud e high performance computing non sono solo ambiti di ricerca, ma vere e proprie infrastrutture abilitanti che permettono di comprimere i tempi di sviluppo e aumentare la capacità di simulazione e progettazione. Questa architettura è rafforzata da una governance che collega direttamente innovazione e strategia. Il fatto che queste due dimensioni siano integrate a livello apicale rappresenta un segnale chiaro: l’innovazione non è un’attività di supporto, ma una leva centrale nelle scelte industriali. Le roadmap tecnologiche, costruite per singole tecnologie e poi integrate a livello corporate, permettono di evitare sovrapposizioni, favorire sinergie e mantenere una direzione comune.

Open innovation: non vetrina, ma impatto

Nel modello di Leonardo l’open innovation non è un esercizio di scouting fine a sé stesso, ma uno strumento operativo per accelerare lo sviluppo e ridurre il rischio. Le collaborazioni con startup, PMI e centri di ricerca vengono attivate quando esiste un bisogno concreto e quando l’esterno può offrire una soluzione più efficace o più veloce rispetto allo sviluppo interno.

Uno degli elementi più interessanti è l’approccio al derisking. Prima di impegnare risorse significative, le soluzioni vengono testate attraverso progetti pilota a basso investimento e durata limitata. Questo consente di validare rapidamente le tecnologie, ridurre l’incertezza e prendere decisioni più informate sugli step successivi. Solo le iniziative che dimostrano valore passano a una fase di sviluppo più ampia.

Ma il vero nodo non è avviare progetti, quanto farli evolvere. Per questo Leonardo ha costruito una rete interna composta da Open Innovation Manager e figure di raccordo distribuite nelle diverse Divisioni, che facilitano la circolazione delle iniziative. In questo modo un progetto che non trova immediata applicazione in un contesto può essere ripreso e valorizzato in un altro. È una logica di “osmosi organizzativa” che aumenta le probabilità di scalabilità e riduce la dispersione degli sforzi.

Il caso Leonardo mostra come, in contesti ad alta complessità tecnologica, l’innovazione non possa essere lasciata alla sola capacità di generare idee. Serve un sistema che colleghi in modo coerente bisogni, tecnologie e organizzazione, rendendo possibile il passaggio dalla sperimentazione all’adozione su larga scala. La sfida, oggi, non è tanto avviare nuove iniziative, quanto continuare a rafforzare i meccanismi che permettono di trasformarle in risultati concreti e duraturi, mantenendo al tempo stesso flessibilità e capacità di adattamento in un contesto in continua evoluzione.