Negli ultimi anni l’Open Innovation è diventata una pratica ormai consolidata tra le grandi imprese italiane. Tuttavia, la Ricerca 2025 dell’Osservatorio Startup Thinking evidenzia come la sua ampia diffusione non si traduca ancora in un’effettiva adozione strutturale. Di questo si è discusso nella tavola rotonda “Come evolvono gli approcci di Open Innovation e di Corporate Venturing”, in occasione del Convegno dello scorso 2 dicembre “Digital & Open Innovation 2026: cosa serve a imprese e startup per un cambio di passo”. L’incontro ha visto la partecipazione di casi di eccellenza portati da Rossella Aiello, Open Innovation, Ufficio Studi, Ricerche e Innovazione, Bper Banca; Luigi Bianchi, Manager of Corporate Venture & Program Innovation, Fastweb+Vodafone; Francesca Capella, Project Leader, Osservatorio Open Innovation Lookout; Davide Orfanelli, Open Innovation & Ecosystem Development Manager, Flutter SEA; Roberto Privitera, Head of Product Lab, Aruba. La tavola è stata condotta da Stefano Mainetti, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio, che ha sintetizzato i risultati delle ricerche, e co-moderata da Filippo Frangi, Ricercatore Senior dell’Osservatorio Startup Thinking.
Indice degli argomenti
L’ecosistema di riferimento: ritorno ai fornitori tradizionali e ascesa dell’AI
Analizzando le fonti esterne che hanno stimolato l’innovazione digitale negli ultimi tre anni, riemerge un assetto tradizionale: fornitori di tecnologie e società di consulenza tornano ai vertici delle preferenze. L’ingresso repentino dei nuovi strumenti di Intelligenza Artificiale – al quarto posto nelle scelte – contribuisce a rafforzare il ruolo di questi attori storici nell’adozione nelle imprese. Seguono le università e centri di ricerca. Le startup, invece, scivolano all’ottavo posto, risentendo di una crescente tendenza alla verticalizzazione delle collaborazioni: le imprese si concentrano sempre più su partnership legate al proprio core business.
“Dieci anni fa le imprese tendevano a strutturare ampi portafogli di iniziative di open innovation, caratterizzati da un’elevata numerosità di attività spesso eterogenee. Oggi emerge invece un approccio più selettivo e mirato, in cui le aziende concentrano le risorse su un numero limitato di iniziative. Tra gli approcci di corporate venturing che suscitano maggiore interesse emergono in particolare il Corporate Venture Capital, il venture building e il venture clienting, dove i provider svolgono un ruolo sempre più centrale come abilitatori e partner operativi delle aziende nell’implementazione di tali iniziative. Nell’ambito della nostra ricerca, negli ultimi tre anni abbiamo mappato circa 950 operatori, italiani e internazionali, attivi sul mercato italiano”, commenta Francesca Capella, Project Leader, Osservatorio Open Innovation Lookout.
Guardando alle prospettive future, però, la tendenza si ribalta. Nei prossimi tre anni crescerà significativamente l’affidamento su AI e startup, rispettivamente del 35% e del 29%, prefigurando un’evoluzione verso modelli di innovazione più dinamici e tecnologicamente integrati.
“Il nostro modello di Open Innovation si sviluppa su due principali interlocutori. Le startup da una parte, da cui intercettiamo tecnologie emergenti e nuovi modelli di business; abbiamo il nostro programma storico GoBeyond che ha alle spalle nove anni, in cui supportiamo con servizi, grant, venture clienting, network, mentorship e formazione perché intercettiamo un target prettamente seed early stage. È un programma che abbiamo iniziato a internazionalizzare in Marocco e quest’anno in Turchia. Da un punto di vista invece di internal Open Innovation, abbiamo un programma di corporate entrepreneurship con una call da cui selezioniamo le migliori idee in linea con la strategia e che incubiamo per poi portarle sul mercato”, racconta Davide Orfanelli, Open Innovation & Ecosystem Development Manager di Flutter SEA.
Open innovation in Italia: una maturità ancora intermedia
Il percorso di adozione dell’Open Innovation, cresciuto rapidamente dal 57% nel 2018 all’88% nel 2024, mostra nel 2025 una leggera stabilizzazione all’86%. Questo plateau suggerisce che l’Open Innovation stia attraversando una fase di razionalizzazione, in cui le imprese privilegiano interventi più mirati e coerenti con le priorità strategiche. La stagione della sperimentazione diffusa lascia il posto a un utilizzo più disciplinato e funzionale al business, ma non ancora pienamente integrato con le logiche complessive di innovazione aziendale.
“I colleghi delle Vendite riconoscono sempre più nel Team di Open Innovation una risorsa strategica. Possiamo aiutarli concretamente attingendo all’ecosistema delle startup per sperimentare soluzioni innovative: creiamo così un ponte fondamentale per lo sviluppo e la vendita dei servizi. Il mercato evolve rapidamente. Le richieste di rinnovo includono sempre più spesso POC, hackathon e soluzioni non ancora standardizzate: in questo senso il nostro supporto è sempre più importante per creare engagement e fidelizzazione con i clienti”, riporta Luigi Bianchi, Manager of Corporate Venture & Program Innovation, Fastweb+Vodafone.
Prevale nettamente l’approccio inbound, adottato dal 98% delle organizzazioni, segno di un’attenzione costante all’assorbimento di conoscenze e competenze esterne per affrontare le complessità di mercato. Solo il 49% pratica anche attività outbound con un modello in cui l’apertura rimane prevalentemente orientata all’interno, evidenziando una limitata propensione alla valorizzazione delle innovazioni generate internamente.
“L’ingaggio delle persone è fondamentale per affrontare un cambiamento che abbraccia tutta l’organizzazione. Per rendere efficace l’apprendimento e per creare un terreno di lavoro comune, risulta efficace passare velocemente dalla teoria alla pratica, avviando delle attività di prototipazione anche su ambiti ancora in via di definizione. Le persone devono essere coinvolte mettendo le mani in pasta, e questo è avvenuto attraverso i PoC, ad esempio, per un ipotetico sistema di pagamento in euro digitale. Abbiamo messo intorno a un tavolo più di 30 persone condividendo le esigenze e i problemi e ora l’argomento è noto a tutti. Il valore della prototipazione è anche nell’ingaggio”, afferma Rossella Aiello, Open Innovation, Ufficio Studi, Ricerche e Innovazione, Bper Banca.
La collaborazione con startup risulta una pratica diffusa ma non uniforme tra le grandi imprese: il 45% ha collaborato con startup nel corso degli ultimi 12 mesi, mentre un ulteriore 18% segnala collaborazioni avviate in passato, ma oltre i 12 mesi fa. Relativamente alle PMI, il 50% dichiara di non essere interessata a questo tipo di collaborazioni.
Open innovation: la sfida della misurazione e il rischio del “plateau tattico”
Uno dei principali ostacoli nel consolidamento dell’Open Innovation risiede nella misurazione degli impatti. Le imprese faticano a definire indicatori coerenti e metodologie sistematiche, ricadendo spesso in una valutazione di breve periodo basata sul ritorno economico immediato. Questo approccio snatura l’essenza dell’Open Innovation, i cui effetti si dispiegano nel medio-lungo termine.
L’incapacità di misurare correttamente i risultati produce un circolo vizioso: l’innovazione aperta è percepita come accessoria, confinata nel perimetro dell’“innovation theater” – una rappresentazione di innovazione più estetica che strategica.
Il ruolo del vertice aziendale: presente, ma prudente
Il Top Management è coinvolto soprattutto in fase di indirizzo e approvazione: nel 58% delle imprese definisce obiettivi strategici di innovazione e nel 51% approva singoli progetti. Molto meno frequente è il suo ruolo nel monitoraggio dei risultati, nella promozione di apertura culturale verso il rischio e l’innovazione o nelle relazioni con l’ecosistema esterno.
Questa distanza del vertice dalle attività operative e di networking conferma un atteggiamento prudenziale: l’Open Innovation è riconosciuta come importante ma gestita con cautela, e raramente come leva strategica per la trasformazione aziendale. La consapevolezza del suo valore, dunque, resta limitata nonostante la presenza nei processi decisionali.
Superare la fase di stallo
L’ecosistema italiano si trova oggi in una fase di maturazione intermedia: dopo anni di sperimentazioni, è necessario un cambio di passo. Le imprese devono integrare l’Open Innovation nella strategia complessiva di innovazione e business, e dotarsi di strumenti di monitoraggio continuativo per trasformarla da pratica accessoria a motore strutturale della competitività.
Solo mantenendo un equilibrio tra disciplina e apertura, tra misurazione e visione di lungo periodo, le organizzazioni potranno evitare che l’attuale “plateau tattico” si traduca in stagnazione e invece favorire una nuova stagione di innovazione, capace di generare valore reale e duraturo.
