2025, è la fine dell’open innovation o della sua adolescenza? Dite la vostra nei commenti

Ogni volta che un acceleratore aziendale chiude, che una call sparisce dal radar o che un team di innovazione viene ridimensionato o “riassorbito” nel business, la domanda torna puntuale: l’open innovation è finita?

Nel 2025 la sensazione di “fine di un’epoca” è diventata reale, ma rischia di essere fuorviante. Più che di morte, si tratta di cambio di fase. Un passaggio dall’adolescenza all’età adulta, dove conta la sostanza, non il racconto. È una fase delicata, e perché lo ha spiegato bene Alberto Onetti proprio qui su EconomyUp, e per questo è una fase che merita un confronto quanto più ampio possibile fra tutti coloro che in diverse posizioni lavorano per l’innovazione delle aziende italiane. Anche tu puoi farlo nei commenti a questo articolo, che sono attivi come in tutti gli articoli di questo sito.

Perché l’open innovation sembra finita

Il segnale più evidente è culturale: le aziende non sentono più il bisogno di “dimostrare” che lavorano con le startup. È sempre più ovvio, è innovazione e basta. Conta la sostanza: ricavi, margini, impatto strategico.

Questo cambio di mentalità è ben rappresentato nel report Mind the Bridge “Open Innovation is dead, long live innovation” (2025), che descrive un mercato meno indulgente verso l'”innovation cosplay”, un altro modo di dire Innovation Theater che fa riferimento a chi indossa un costume per entrare in un personaggio di manga, anime o videogiochi. Insomma, mascherarsi per apparire altro da quel che si è. Non è più tollerato all’interno delle aziende e non è più tollerabile nell’ecosistema.

Facile, quindi, prevedere una selezione naturale: sopravvivono solo le iniziative che creano valore misurabile. In questo senso si può sostenere che l’open innovation, un quarto di secolo dopo la sua teorizzazione, sia finita. E, visto che si parlava di costumi, potremmo anche dire che è destinata a diventare fuori moda.

I nuovi trend dell’open innovation

Che cosa dicono le nuove tendenze in fatto di innovazione aperta?

• Meno acceleratori corporate — l’adozione è scesa sotto il 40%
• Meno sponsorship di programmi startup — i budget si concentrano su iniziative con ROI chiaro
• Più integrazione del venture client nel procurement — la startup non è più un “esperimento”, è un fornitore potenziale

Non è una morte. È un’evoluzione della specie, adeguata ai cambiamenti che nel frattempo sono interventi nell’economia delle startup e nel contesto economico più generale, notoriamente assai instabile e incerto anche per ragioni geopolitiche.

I budget ci sono ma la selezione è più dura

Se guardiamo ai budget, il quadro è meno “apocalittico” di quanto sembri.

Secondo il report di Mind the Bridge sull’open innovation nel 2025, l’86% delle corporate intervistate dichiara che manterrà o aumenterà gli investimenti. Il 25% prevede persino aumenti (con un 5% di crescita significativa) e solo il 14% si aspetta tagli, in calo rispetto al 2024.

Ma cambia la destinazione di quei soldi.

Gli acceleratori continuano a perdere peso (adozione sotto il 40%) e il venture client diventa il modello dominante, usato dal 90% delle corporate del campione. Questo non significa che tutte le aziende lo usano bene: significa che è il modello più diffuso, anche se spesso ancora in forma sperimentale. Il venture client accelera l’adozione di soluzioni e riduce l’ambiguità del “pilota per il pilota”, della sperimentazione e poi vediamo quel che succede.

In altre parole: l’open innovation non è finita. È finito il tempo in cui bastava fare scouting di startup e tenere il conto dei PoC.

La frizione vera è manageriale, non tecnologica

La frizione più grande oggi non è tecnologica, è manageriale.

In Italia, i dati degli Osservatori Startup Thinking e Digital Transformation Academy (Politecnico di Milano) mostrano un paradosso: l’88% delle grandi aziende dichiara di fare open innovation e circa la metà collabora con startup, ma solo l’8% ha definito metriche consolidate per valutare in modo completo l’impatto dell’innovazione digitale.

Questo non è un problema italiano, è un problema globale che in Italia è ancora più accentuato.

Quando la misurazione manca, l’open innovation fatica a “guadagnarsi” credibilità ai piani alti e rimane confinata nelle unità periferiche. E, infatti, a fronte di quel minuscolo 8% di imprese che ritiene di aver costruito un modello sufficientemente strutturato di metriche per misurare l’impatto, oltre il 60% percepisce il bisogno di farlo.

Il messaggio è chiaro: senza KPI, l’innovazione resta opinione. E le opinioni sono le prime a essere tagliate quando arrivano i tagli di budget.

Governance: se l’innovazione è strategica, perché sta lontana dal CEO?

C’è un’altra cartina di tornasole per capire lo stato dell’open innovation: la posizione organizzativa.

Nell’analisi Mind the Bridge, solo il 29% delle unità di open innovation riporta direttamente al CEO. In oltre due terzi dei casi c’è almeno un livello di distanza dal top management.

Questo significa che nella maggior parte dei casi, l’open innovation non è una priorità strategica, ma una funzione di staff. È come chiedere a un ufficio senza budget di cambiare l’azienda.

È difficile chiedere impatto sul core business se il mandato è periferico, se procurement e business unit non sono ingaggiati, se la trasformazione resta “affare di pochi”. Se l’open innovation non siede al tavolo dove si decidono gli investimenti, come può influenzare le priorità?

Questo è il vero collo di bottiglia.

L’open innovation è finita o si è fatta adulta? Dite la vostra

Se dobbiamo dare una risposta “da lavoro”, oggi suona così: l’open innovation non è finita, ma sta uscendo dall’adolescenza.

Il 2025 l’ha spinta verso tre direzioni nette, che andranno verificato nel corso del 2026:

1. Dall’hype al procurement — venture client, adozione, messa in produzione. Non più scouting, ma sourcing.
2. Dai racconti ai KPI — metriche, impatto, accountability. Non più “storytelling”, ma numeri che giustifichino il budget.
3. Dalla sperimentazione alla strategia — governance e sponsorship reale. Non più “affare di pochi”, ma priorità aziendale.

Queste tre transizioni non sono simultanee: alcune aziende sono già al punto 3, altre sono ancora al punto 1. Ma il vettore è chiaro. E irreversibile.

Questa non è una conclusione, è un’apertura. Vogliamo usare ivostri commenti per costruire una riflessione collettiva, utile a chi lavora davvero con l’innovazione (in azienda, in startup, in consulenza). Se vi va, rispondete dicendo in che ruolo state giocando la partita dell’innovazione (manager o consulente?), raccontate quale modello state usando (CVC o venture client?), qual è il vostro Kpi non negoziabile ( time-to-pilot o risck reduction?), qual è l’ostacolo più difficile (procurement o sponsorship interna?) e che cosa vorreste cambiare nel 2026.

Leggeremo tutto e i vostri contributi saranno certamente spunto per altri articoli. Perché questa discussione non finisce qui: è solo l’inizio.