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OPEN INNOVATION IN PRACTICE

Platform economy, che cos’è e come funziona (a partire dal caso Fazland)

di Antonio Ghezzi, Cristina Marengon , Giacomo Ferraresso, Andrea Barbieri

07 Lug 2017

Un nuovo modello di business che usa la tecnologia per connettere persone, organizzazioni e risorse per scambiare valore. È la rivoluzione delle piattaforme. Come quella creata dalla startup italiana, che mette in contatto professionisti e clienti. Le opportunità e le criticità delle aziende-piattaforma

Platform Disruption: di questo parla Paul Choudary nel suo libro “Platform Revolution” in cui definisce l’azienda-piattaforma come “il nuovo modello di business che usa la tecnologia per connettere persone, organizzazioni e risorse in un ecosistema interattivo in cui possono essere create e scambiate incredibili quantità di valore”.

Esempi di azienda-piattaforma, o altresì definite multisided platform – a fronte del loro ruolo di connessione tra diversi mercati o “lati” della piattaforma – sono i famosissimi e inflazionati casi di Airbnb, Uber, Ebay.

Oltre a questi casi internazionali di cui si sente parlare ogni giorno, vogliamo menzionare qui un caso significativo di realtà innovativa italiana che sfrutta la platform economy: Fazland, la quale affonda le sue origini nel cuore dell’Emilia.

Fazland è una two sided platform che mette in contatto professionisti e consumatori finali. I liberi professionisti o aziende registrate sulla piattaforma possono rispondere agli annunci di clienti in cerca di servizi professionali a 360 gradi, spaziando dalla casa, alla persona, fino al business.

Come racconta il CEO Vittorio Guarini, il concept di Fazland nasce nel 2012 con un team costituito dallo stesso Guarini, Alessandro Iotti  e Giovanni Azzali, che sono i tre fondatori. Nel 2013 si aggiunge Federico Panini e viene lanciata la primissima versione commerciale. All’inizio si tratta di un progetto autofinanziato, fino a quando – nell’estate del 2014 – arriva il primo round di investimento da parte di RedSeed Venture e business angels.  A settembre 2015 c’è un secondo round di finanziamento, sempre da parte di RedSeed Venture in cordata con Zernike Meta Venture. A gennaio 2017, infine, la startup ottiene un ulteriore round guidato dal lead investor RedSeed, con la partecipazione di AD4 Venture, il venture capital del gruppo Mediaset, per un totale di 4.5 milioni di euro.

Le criticità delle two sided platform

Tuttavia per arrivare all’azienda che è oggi, Fazland ha dovuto affrontare alcune criticità tipiche delle two sided platform. Popolare entrambi i mercati a cui si rivolge la piattaforma (professionisti da una parte e consumatori finali dall’altra) è un processo estremamente critico, che se affrontato in modo sbagliato, può portare all’immediato fallimento della piattaforma stessa. Se infatti non vi sono abbastanza professionisti che offrono servizi iscritti al portale, i clienti non sono incentivati a registrarsi e a pubblicare un annuncio in quanto non riceverebbero abbastanza risposte; allo stesso modo, un numero limitato di clienti potenziali disincentiverebbe i professionisti nella registrazione e l’utilizzo della piattaforma. Quindi non ci sarebbe bilanciamento tra domanda e offerta, e questo farebbe fallire l’iniziativa in poco tempo.

Adottare la corretta ignition strategy, ovvero la strategia tramite la quale si riesce ad accendere la miccia della diffusione e raggiungere massa critica da entrambe le parti, è dunque fondamentale per rendere il business sostenibile.

Abbiamo quindi voluto approfondire qual è stata la ignition strategy di Fazland.

Diversi sono gli elementi che hanno portato alla sostenibilità della piattaforma:

  • Il progetto pilota è stato testato su quattro città ben definite: Roma, Bologna, Milano, Torino, offrendo una sola categoria di servizi, quelli relativi alla casa, molto sinergici tra loro.

La scelta delle città lontane dalla sede di Fazland (Reggio Emilia) è dovuta alla volontà dei fondatori di mostrare come fosse fattibile il gestire da remoto l’area in cui operava la piattaforma; inoltre, si è deciso di investire su quattro diverse città per diversificare il rischio, evitando che feedback negativi provenienti da un singolo mercato locale potessero influenzare eccessivamente la decisione di procedere con l’iniziativa.

  • “Siamo partiti a cercare di ingaggiare ed acquisire i professionisti prima dei clienti per poter settare la willingness to pay”, racconta Vittorio. Per popolare la prima “side”, si è partiti dalle tradizionali Pagine Gialle, all’interno delle quali, già nel 2013, erano indicati i contatti sia telefonici che di posta elettronica di 400.000 liberi professionisti. Questi professionisti erano quindi già predisposti all’utilizzo proattivo di una piattaforma, essendo già indirizzati verso il mondo digitale. A quel punto Vittorio e i colleghi hanno iniziato a contattare i professionisti localizzati nelle zone pilota e così, mano a mano, si è iniziata a costruire e popolare una parte della piattaforma.
  • Per quanto riguarda le attività legate alla popolazione della “side” clienti, Fazland ha investito in azioni di Content Marketing e analisi SEO (Search Engine Optimization) in modo da individuare quelle combinazioni area geografica-servizio richiesto per fare massa critica nelle zone a maggior potenziale. “Abbiamo inoltre sfruttato il cosiddetto funnel di ricerca” continua Vittorio, “partendo da un blog, curato internamente da Fazland, che oggi conta centinaia di migliaia di visite trattando temi di diverso tipo, dai servizi per la casa all’ottimizzazione energetica, alla cura della persona”.

La propensione alla cultura “trial and error

Una delle caratteristiche più comuni di una startup è la propensione alla cultura “trial and error, ovvero alla cultura dell’errore.

Tale approccio viene spesso utilizzato dalle startup, sfruttandone la flessibilità intrinseca, per riposizionarsi sul mercato con un diverso modello di business in tempi rapidi, a fronte degli effettivi feeedback dei clienti e degli eventuali errori commessi.

Tale cultura, tipica dell’approccio Lean, si riflette nelle parole di Vittorio, quando racconta dei cambiamenti che hanno dovuto affrontare per rendere Fazland quello che è oggi.

Il primo esempio di cambiamento del modello di business risale al progetto pilota denominato FazRoom. Il MVP (Minimum Viable Product) originale ideato da Vittorio, Alessandro e Giovanni, prevedeva infatti non solo il match tra domanda e offerta (quello che fa oggi la piattaforma), bensì, la creazione di una sorta di scacchiera virtuale, seguendo una logica di gamification, dove il cliente poteva visualizzare le diverse offerte formulate dai professionisti come le pedine di una scacchiera. Quando il cliente avrebbe richiesto i 5 preventivi alla piattaforma, avrebbe assistito ad un’asta al rialzo sul valore del servizio offerto e al ribasso rispetto al prezzo, permettendo al cliente di modificare il posizionamento dei 5 fornitori in classifica. Tale sorta di gamification, racconta Vittorio, “ci ha impegnato mesi e mesi per lo sviluppo prima in outsourcing e poi in-house, in un mercato italiano che era ancora poco rivolto al digitale, e ancora meno alla gamification”.

Il MVP, è stato testato su dieci tester. Un’operazione necessaria, in quanto ha permesso al team imprenditoriale di raggiungere la consapevolezza della non sostenibilità del modello iniziale, decidendo quindi di non proseguire sulla strada legata alla gamification e di effettuare un primo pivot dell’idea.

Un secondo esempio di applicazione dell’approccio “trial and error” deriva dai primi test effettuati con il progetto pilota relativo alle quattro città. “Siamo partiti con un Business Model di tipo Success Fee: il professionista si registrava gratis sulla piattaforma, navigava gratis, contattava i clienti gratuitamente e pagava una percentuale solo se otteneva la commissione” racconta Vittorio. Ciò ha favorito, nelle fasi critiche iniziali, l’acquisizione di professionisti sulla piattaforma, abilitando la popolazione della stessa e consentendo una stima della willingness to pay da parte dei professionisti. Tuttavia questo tipo di modello non permetteva di garantire un fatturato sostenibile per Fazland, la quale doveva presentarsi di fronte a potenziali investor con metriche significative su cui essere valutati (tra cui ad esempio il fatturato).

Si è quindi deciso di effettuare un secondo pivoting del modello di business, facendo pagare in anticipo i professionisti così da ricevere i contatti dei clienti; tale cambiamento non ha tuttavia scoraggiato i liberi professionisti e le aziende che hanno continuato a vedere nella percentuale richiesta da Fazland un giusto riconoscimento per l’ingaggio di nuovi clienti.

I risultati della costante innovazione del modello di business

I risultati di questo apprendimento continuo – anche a fronte di incidenti di percorso – e di una costante innovazione del modello di business, sono oggi evidenti.

Nel 2013 Fazland riceveva 10 richieste al giorno da parte dei clienti: oggi, a 4 anni di distanza, le richieste sono circa 1.000 al giorno; e i liberi professionisti e le PMI registrate che offrono servizi sono aumentati da 500 nel 2013 agli attuali 20.000.

La nuova sfida è ora rappresentata da possibili ulteriori sviluppi del business model – basati anche sullo sviluppo di algoritmi di intelligenza artificiale per abilitare lo sfruttamento dei dati sempre più profilati e trasversali sugli utenti, sia professionisti che clienti finali – e dalla crescita continua, forse anche in ottica internazionale.

Possiamo quindi parlare di successo raggiunto? La risposta a questa domanda la dice lunga sull’approccio di fondo che anima Vittorio, Fazland e più in generale gli imprenditori italiani. “Nonostante abbiamo raccolto un buon numero di finanziamenti per una startup (ora PMI) italiana, non riteniamo ancora di essere un caso di successo. Siamo certamente a un buon punto del percorso iniziato nel 2013; ma siamo ancora in corsa!”.

Concretezza e piedi ben saldi a terra, ma sguardo sempre rivolto oltre l’orizzonte, alla ricerca di opportunità innovative: perfetta sintesi della filosofia startup.

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Antonio Ghezzi

Direttore dell'Osservatorio Startup Hi-Tech del Politecnico di Milano

Cristina Marengon

Giacomo Ferraresso

Andrea Barbieri