Le trappole dell’open innovation/3: l’indulgenza nella valutazione delle startup - Economyup

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Le trappole dell’open innovation/3: l’indulgenza nella valutazione delle startup



Il fatto che una startup possa essere interessante sotto il profilo strategico non esclude, prima del POC, un’approfondita due diligence, che non deve essere però quella del procurement, concentrata sulla forma e non sulla sostanza. Il rischio di puntare sul cavallo sbagliato si riduce ma non si elimina

di Alberto Onetti

08 Giu 2021


Photo by Gilly on Unsplash

Questa settimana riprendo a passare in rassegna le situazioni in azienda in cui l’open innovation stenta a decollare. Nelle puntate precedenti avevamo analizzato i problemi dettati dalla duplicazione di iniziative dentro la stessa impresa e dal mancato allineamento tra il team di innovation e le business unit.

Oggi ci concentriamo sulla trappola n. 3 rappresentata dall’indulgenza che spesso accompagna le aziende nella valutazione delle startup. Il fatto che una startup possa essere interessante sotto il profilo strategico non prescinde dal fatto di dover fare una seria ed approfondita due diligence.

Open innovation, le domande da fare alle startup

Due diligence da farsi con il cappello del Venture Capital, non con quella del Procurement. Ossia significa porsi domande come queste:

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  • Il business model è sostenibile? Il team è adeguato? La tecnologia è best of class?
  • La startup è la migliore scelta in assoluto per la mia azienda? O ce ne sono altre che hanno tecnologie e team superiori?
  • Che piani hanno i founders per la startup? Puntano ad una quick exit o vogliono scalarla? Sarebbero disposti a venderla?
  • La startup ha abbastanza “runway” per portare a termine i piani di collaborazione che abbiamo con loro?

Prima di un POC, l’analisi necessaria

Comprendere in anticipo lo stato di salute dell’azienda e le sue prospettive finanziarie così come la roadmap di sviluppo futuro può difatti permettere di anticipare problemi e cogliere opportunità (dicasi spazi di intervento strategico). Così come individuare in anticipo potenziali conflitti di interesse (tra i soci o tra questi e gli investitori o con la azienda stessa) può consentire di evitare di perdere tempo successivamente disinnescando tensioni (o semplicemente prendendone atto qualora queste siano irrisolvibili).

Questa analisi richiede un dialogo ampio con i founder, i dipendenti chiave e gli investitori.

E l’analisi non va limitata solo ai casi in cui l’azienda valuta di investire nella startup (o di comprarla). Va fatta anche nei casi in cui si sta valutando di avviare una partnership (anche attraverso un pilota o POC).

Come direte voi? Tutto questo lavoro per un POC da qualche decina di migliaia di euro?

Sì per due motivi (ma con due caveat).

La due diligence va fatta bene ma…

Partiamo con i motivi.

  1. Un’analisi approfondita segnala un’intenzione seria da parte dell’azienda. Ovviamente le startup non amano particolarmente subire una due diligence approfondita (porta via tempo e risorse) ma apprezzano il valore della stessa (se fatta bene).
  2. Un POC è in media il frutto di 6-12 mesi di attività di scouting e filtering (dai nostri dati solo il 2% del deal flow arriva a questa fase) e, per la sua implementazione, ne richiede almeno altrettanti. Si tratta di un grande impegno di risorse da parte dell’azienda. Puntare sul cavallo sbagliato (per carenza di analisi) porterebbe distruzione di valore (oltre che una perdita di credibilità interna).

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Ma ci sono due ma.

  1. L’analisi deve essere sulla sostanza e non sulla forma. Le aziende impegnano peraltro una simile quantità di tempo e risorse per raccogliere una montagna di informazioni necessarie alla registrazione della startup nell’albo fornitori. Informazioni che, tuttavia al di là di smarcare dei box su una check list, hanno in genere limitata valenza strategica.
  2. Anche una due diligence seria non può azzerare il rischio insito nel lavorare con una startup. Quello esiste sempre e deve essere riconosciuto ed accettato. Tuttavia questa può portare ad un “derisk” dell’operazione andando ad anticipare problemi prevedibili e identificabili.

Strategic fit e venture case

Per chiudere, riprendo un’espressione che ha usato Peter Votkjaer Jorgensen, Partner di Maersk Growth, il CVC del gigante mondiale della logistica Maersk, durante la nostra Mind the Chat di settimana scorsa.

“A strong strategic fit is not supposed to turn a mediocre venture case”.

In nessun caso si può prescindere dalla solidità della startup e della sua capacità di produrre risultati economici. Difatti, tra i criteri di selezione che Maersk adotta prima di ingaggiare una startup, il “Venture Case” viene prima del “Strategic Fit”. Senza il primo, il discorso non va avanti. Perché?

Perché se la startup non ha gamba, non andrà comunque lontano. D’altronde chi va con lo zoppo impara a … neppure l’open innovation può stravolgere la saggezza popolare.

 

Alberto Onetti

Chairman (di Mind the Bridge), Professore (di Entrepreneurship all’Università dell’Insubria) e imprenditore seriale (Funambol la mia ultima avventura). Geneticamente curioso e affascinato dalle cose complicate.