Nel corso di una recente intervista rilasciata al Sifted Podcast, Zoe Hewitt, VP of Talent presso Sequoia Capital, ha offerto una panoramica dettagliata sulle trasformazioni che stanno ridefinendo la cultura delle startup in Europa. Hewitt ha descritto un ecosistema in cui l’intelligenza artificiale non agisce solo come innovazione tecnologica, ma come catalizzatore di un profondo cambiamento nel design organizzativo e nelle aspettative dei talenti. Con un passato come prima dipendente di Entrepreneur First e una successiva esperienza in EQT Ventures, Hewitt osserva oggi il mercato da una posizione privilegiata, collaborando direttamente con i fondatori sulla strategia dei talenti e sulla costruzione di reti relazionali complesse.
Indice degli argomenti
L’attrattività delle missioni e il nuovo paradigma del rischio
La cultura delle startup nel 2026 sembra essersi allontanata dal concetto tradizionale di posto di lavoro per abbracciare quello di missione. Secondo Hewitt, i talenti più ambiziosi e intenzionali non cercano più semplicemente una posizione aperta in un elenco, ma si concentrano sull’impatto che possono generare e sulle sfide tecnologiche di frontiera, specialmente in ambiti complessi. Le aziende che risultano più attrattive sono quelle capaci di coniugare una missione forte con la possibilità di operare su larga scala. Settori come l’intelligenza artificiale, con realtà quali ElevenLabs, OpenAI e Sierra, dominano l’interesse della rete di talenti, sebbene il Regno Unito mantenga un forte vantaggio competitivo nel fintech e nel banking di nuova generazione.
Tuttavia, Hewitt rileva un cambiamento significativo nella psicologia dei candidati: rispetto al passato, i talenti oggi sono più esperti e manifestano una marcata avversione al rischio. Questo fenomeno è un’eredità diretta del periodo 2021-2022, caratterizzato da un boom di assunzioni seguito da repentine correzioni di mercato. Attualmente, durante i processi di selezione, i candidati pongono domande precise sulla trazione, sulla valutazione, sui ricavi e sulla strada verso la redditività. La sfida per i fondatori consiste nel trovare individui che possiedano ancora la mentalità adatta per unirsi a progetti in fase iniziale, comprendendo appieno il rapporto rischio-rendimento senza lasciarsene scoraggiare.
La trasparenza finanziaria come pilastro culturale
Questo nuovo pragmatismo dei talenti obbliga le startup a integrare la trasparenza finanziaria all’interno della propria cultura aziendale fin dalle prime fasi. Non è più sufficiente promettere una crescita rapida; i fondatori devono essere pronti a discutere apertamente della solidità delle prospettive aziendali. La cultura delle startup si sta quindi evolvendo verso un modello più maturo, dove l’ambizione deve essere supportata da dati concreti e metriche di crescita reali per convincere i profili di alto livello ad abbandonare contesti più sicuri.
La metamorfosi organizzativa: Super IC e Office of the CEO
L’impatto dell’intelligenza artificiale e il generale rallentamento del mercato hanno portato a un assottigliamento dei livelli manageriali. Hewitt osserva la ascesa dei cosiddetti Super IC (Individual Contributors): operatori generalisti dotati di forti competenze in strategia ed esecuzione, assunti per la loro capacità di giudizio e discernimento. Questi professionisti sono in grado di gestire parti consistenti dell’organizzazione in modo autonomo e super efficace, rendendo superflue le strutture gerarchiche tradizionali.
Un’altra tendenza rilevante è la creazione precoce dell’Office of the CEO, una struttura che in passato veniva vista con scetticismo ma che oggi è fondamentale per fornire leva finanziaria e operativa al fondatore. Questo ufficio può comprendere da una a sei persone, con titoli come Chief of Staff o Founders’ Associate, spesso provenienti da percorsi in consulenza strategica, go-to-market o prodotto. Questi team agiscono come il braccio destro del fondatore, occupandosi di tutto ciò che è prioritario: dalle risorse umane alla finanza, fino ai nuovi progetti strategici e all’espansione.
Il declino dei quadri intermedi
Hewitt sottolinea che la figura del middle manager intesa come pura competenza di coordinamento è sempre meno richiesta. I fondatori tendono oggi a mantenere i riporti diretti più a lungo e a passare il testimone ai dirigenti senior in una fase più avanzata dello sviluppo aziendale. Questo permette ai team di restare snelli e agguerriti — definiti da Hewitt come “leaner and meaner” — posticipando l’assunzione di figure funzionali tradizionali come i Vice President. In questa nuova configurazione, molti leader esperti accettano ruoli da collaboratori individuali o evolvono verso posizioni di General Manager, gestendo aree più ampie dell’organizzazione e uscendo dai propri “binari” tradizionali.
Nuove frontiere del reclutamento tecnico: il Forward Deployed Engineer
Nel panorama tecnologico del 2026, l’identificazione dei migliori talenti non si basa più solo sul prestigio delle esperienze passate, come aver lavorato in Google. La cultura delle startup si focalizza ora sulla “pendenza elevata” (high slope), ovvero sulla traiettoria di crescita e sull’ampiezza dell’impatto avuto nelle esperienze precedenti. Hewitt dichiara di apprezzare particolarmente i profili a cui è stata data una quantità “ingiusta” di responsabilità rispetto ai loro traguardi precedenti, segnale di un contributo eccezionale.
Tra i ruoli più difficili da coprire emergono i Forward Deployed Engineers (FDE). Questa necessità nasce dal fatto che le aziende di intelligenza artificiale si stanno spostando verso modelli basati sui servizi per servire clienti aziendali complessi. L’FDE è un ingegnere orientato al cliente, con forti doti commerciali e di prodotto, capace di stare in prima linea. Poiché il pool di talenti per questo ruolo non è ancora ordinato e identificabile, Hewitt incoraggia i fondatori a essere creativi, cercando figure curiose ed entusiaste che potrebbero non aver mai ricoperto formalmente questa posizione prima.
Storytelling e magnetismo del talento
In un contesto in cui le startup non possono sempre competere con i compensi astronomici dei grandi laboratori di ricerca o delle università, lo storytelling diventa lo strumento principale per attirare i migliori professionisti. Hewitt nota che il concetto di employer brand si è evoluto: non si tratta più solo di avere una pagina “lavora con noi” ben curata, ma di quanto i fondatori riescano a essere pubblici e autentici.
I fondatori che agiscono come veri e propri “magneti per i talenti” utilizzano piattaforme come LinkedIn per pubblicare contenuti genuini che offrano uno sguardo interno sulla missione e sull’ambizione dell’azienda. Questa capacità di narrazione deve estendersi anche ai membri chiave del team fondatore, affinché possano raccontare storie attraverso le proprie piattaforme personali. Hewitt sottolinea che questa visibilità è un attributo sempre più monitorato dagli investitori, a patto che sia autentica e legata a metriche reali di crescita.
La cultura del lavoro e il dibattito sulla hustle culture
L’intervista affronta infine il tema controverso della hustle culture (la convinzione che si debba lavorare senza sosta e senza freni trascurando le necessità e il benessere personale) e del modello di lavoro intensivo noto come 996. Secondo Hewitt, la tensione non risiede nelle lunghe ore di lavoro, che nelle startup sono sempre esistite, ma nella distinzione tra un mandato imposto dall’alto e una dedizione organica. Hewitt afferma: “Nei fondatori con cui lavoro, non ci sono mandati 996; è sintomatico della dedizione del team alla missione“.
