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Management & Innovazione

“The Open Organization”, 7 modi per aprire l’azienda al cambiamento

14 Nov 2016

È uscito in Italia il libro di Jim Whitehurst, presidente e Ceo di Red Hat, multinazionale statunitense del software libero. Invita le aziende ad abbandonare i modelli di management del 20esimo secolo per abbracciare l’organizzazione aperta. Ecco come fare

“Le regole del gioco, che stabilivano chi vinceva e chi perdeva nel business, stanno cambiando. Le vecchie strategie standardizzate che si imparavano nelle business school, come le economie di scala, la scarsità e il vantaggio posizionale, non trovano più applicazione. Continuare a fare quello che facevano prima, limitandosi a spingere più forte sui pedali, non serve più. Qual è il nuovo modello organizzativo che conduce al successo?”. È con queste domande che si apre The Open Organization,” il libro di management scritto da Jim Whitehurst, Presidente e Ceo di Red Hat, ora disponibile anche in italiano, pubblicato da Garzanti quindici mesi dopo il lancio della versione originale. Domande alle quali l’autore, alla guida della multinazionale statunitense che si dedica allo sviluppo software e al supporto di software libero e open source in ambiente enterprise, offre risposte precise.

Chi è Jim Whitehurst – Ha studiato economia e informatica alla Rice University prima di ottenere un MBA presso la Harvard University. Dopo esperienze prestigiose in Delta Air Lines e in Boston Consulting Group, è oggi presidente e Ceo di Red Hat.

Cosa fa Red Hat – È una delle pochissime aziende di software, e certamente l’unica open source, con un fatturato prossimo a 2 miliardi di dollari. Le sue azioni sono quotate in Borsa per un valore di oltre 10 miliardi di dollari. Nel 2008 è stata nominata dalla rivista Forbes come una delle aziende più innovative ed è stata inserita da Glassdoor nella classifica dei migliori luoghi di lavoro al mondo. Fa parte della classifica Standard & Poor’s 500 ed ha più di 7000 dipendenti. Anche chi non ha mai sentito nominare Red Hat probabilmente usa tutti giorni la sua tecnologia. I suoi prodotti supportano sistemi informativi di compagnie aeree, banche e Borse. Il modello di business dell’azienda non è vendere qualcosa che dovrebbe essere gratis (come potrebbe apparire a uno sguardo superficiale), ma aggiungere valore a un codice gratuito. “Mi chiedono frequentemente come può Red Hat fare soldi vendendo un software gratuito” dice Whitehurst. “Io rispondo che molta gente decide di comprare una bottiglia d’acqua invece dell’acqua del rubinetto. Questo perché la decisione d’acquisto dipende da una scelta personale e dalla disponibilità di un prodotto che offre valore aggiunto”.

Il libro – Whitehurst invita le aziende ad abbandonare i modelli di management tradizionali del 20esimo secolo per abbracciare il modello dell’organizzazione aperta. Questo modello, adottato da Red Hat, nasce dal concetto che sta alla base del software open source, che dà valore a collaborazione, meritocrazia, apertura e trasparenza. Qui un video su “The Open Organization”.

Vediamo quali insegnamenti si possono ricavare dalla lettura del libro per aprire la propria azienda all’innovazione. 

Cambiare il processo decisionale – “The Open Organization” arriva in un momento in cui le aziende di tutto il mondo stanno rendendosi conto che gestire e organizzare adottando un approccio top-down, command and control, sta finendo. “Il processo decisionale top-down – scrive James – non può funzionare in un’azienda come Red Hat, il cui business dipende dalla collaborazione e dalla condivisione delle idee anziché dal controllo degli asset. (…) i nostri dipendenti si aspettano, anzi pretendono, di poter dire la loro sul modo in cui gestiamo l’azienda, dalla mission statement alla politica sui viaggi”.

Accendere la passione nei dipendenti – “Mentre potete obbligare i collaboratori legati a doppio filo allo stipendio a dimostrarsi obbedienti e diligenti, e potete selezionare i più dotati dal punto di vista intellettuale, non potete imporre l’iniziativa, la creatività o la passione” si legge nell’introduzione al libro a firma di Gary Hamel, Visiting Professor della London Business School. “Queste doti – prosegue il docente – sono, letteralmente, doni. Ogni giorno i dipendenti decidono liberamente se portarseli dietro al lavoro o se lasciarli a casa. Anche i fornitori e i clienti prendono decisioni analoghe: scelgono liberamente se cooperare con la vostra azienda in uno spirito di vera collaborazione o se impiegare le proprie energie altrove”. Per questo il nuovo modello di leader deve essere in grado di creare un ambiente in grado di ispirare le persone a mettere volontariamente in campo quei “doni”. Quindi bisogna assumere persone appassionate e rinfocolarne costantemente la passione.

Individuare la finalità dell’azienda – Whitehurst cita il libro “Il Genio Collettivo – La cultura e la pratica dell’innovazione” di Linda Hill, docente di business administration alla Harvard Business School, Emily Truelove, Greg Brandeau, Cto di Walt Disney Studios, e Kent Lineback, dirigente in ambito di management development: “La finalità viene spesso fraintesa. Non consiste in ciò che fa un gruppo, ma nel perché lo fa. Non è un obiettivo ma una ragione – la ragione per cui esiste, il bisogno che soddisfa e l’assistenza che presta. È la risposta alla domanda che dovrebbero porsi tutti i gruppi: se scomparissimo oggi, come cambierebbe il mondo domani?”. Alcuni esempi delle finalità dichiarate da alcune organizzazioni: “Usare la nostra immaginazione per rendere felici milioni di persone” (Walt Disney); “Alleviare la sofferenza” (Johnson&Johnson); “Dare alle persone la libertà di volare” (Southwest Airlines)

Costruire il coinvolgimento – “In un’organizzazione aperta – scrive Jim Whitehurst – il coinvolgimento dei dipendenti non è un mero ‘beneficio aggiuntivo’. È una componente critica del sistema di management, anche perché si riflette direttamente sull’efficacia operativa. Detto in un altro modo, se avete una forza lavoro coinvolta, il modello decisionale cambia radicalmente”. L’autore indica una serie di strumenti attraverso i quali il leader può incentivare il coinvolgimento dei dipendenti, i quali a loro volta devono sentirsi responsabilizzati.

Scegliere la meritocrazia, non la democrazia – “Meritocrazia vuol dire che le decisioni si basano sulla proposta più valida” scrivono Brook Manville e Josiah Ober in un volume citato da Whitehurst, “A company of citizens”. “Il criterio di selezione – proseguono – è l’eccellenza, non la posizione, il privilegio o il pregiudizio. In un’azienda di ‘cittadini’, la proposta più valida è quella che prevale dopo un dibattito aperto, sufficiente e informato. Meritocrazia vuol dire che ogni individuo sensibile e aggiornato, e portatore di buone idee basate su una effettiva comprensione, verrà ascoltato. Lo sbruffone incompetente rimarrà inascoltato. La meritocrazia confuta l’idea che la democrazia partecipativa debba allinearsi al minimo comun denominatore”.

Far volare gli stracci – “Anche se la regola ‘Non criticare’ viene citata spesso come il principio-base del brainstorming, si tratta in realtà di una strategia controproducente” scrive Charlan Nemeth, docente di psicologia della University of California, in un articolo sul New Yorker citato da Whitehurst. “Le nostre scoperte dimostrano – prosegue Nemeth – che il dibattito e le critiche non inibiscono le idee ma, semmai, le stimolano più di ogni altra condizione. C’è questa idea falsamente ottimistica secondo cui la cosa più importante da fare quando si lavora insieme sarebbe rimanere positivi e andare d’accordo, per non urtare i sentimenti altrui. Ebbene, è sbagliatissimo. Forse il dibattito sarà meno piacevole, ma sarà sempre più produttivo. La vera creatività comporta scambi”.

Catalizzare la direzione – “La finalità del nuovo modello di management denominato organizzazione aperta – scrive Whitehurst – è costruire una struttura organizzativa in grado di prosperare nella new economy, ossia di reagire rapidamente ai cambiamenti esterni senza affidarsi a processi gerarchici di tipo tradizionale”. Per questo, secondo l’autore, è necessaria la figura del Catalyst in Chief. Il suo ruolo è di “essere il catalizzatore di comunità di clienti, contributori e partner che creano una tecnologia migliore”

In un mondo che si evolve a ritmi impressionanti, conclude Jim Whitehurst, le imprese sono alla ricerca di opportunità per essere più creative e agili. Hanno bisogno di dipendenti in grado di risolvere in modo proattivo i problemi e di scovare soluzioni innovative per far fronte alle sfide. I dipendenti, a loro volta, hanno maggior aspettative in termini di trasparenza e collaborazione. Dalla sua pubblicazione “The Open Organization” ha venduto oltre 42.000 copie ed è stato nominato da Forbescome uno;dei più creativi libri di leadership del 2015.

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di Luciana Maci

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