Stefano Bison (Generali): gli strumenti per l'innovazione in azienda

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Stefano Bison (Generali): come organizzarsi per diffondere l’innovazione in azienda



“La nostra missione è far sì che l’innovazione possa accadere ovunque e che possa essere fatta da chiunque”, dice Stefano Bison, Group Head of Business Development & Innovation di Generali. I CorpUp Studio per la collaborazione con le startup

di Andrea Cavallaro, Andrea Gaschi

12 Lug 2022


Stefano Bison, Group Head of Business Development & Innovation di Generali,

Se ti distrai o ti culli sugli allori, come ho visto fare a diversi imprenditori che hanno cominciato insieme a me, senza che neanche te ne accorgi arriva qualcuno a portarti via il mercato. Diventa molto, molto difficile recuperare, una volta che ti hanno superato“.

È a partire da questa frase di Leonardo Del Vecchio, scomparso a fine giugno, che Stefano Bison, Group Head of Business Development & Innovation di Generali, risponde alla domanda che tante realtà, non solo del mondo assicurativo, si pongono: perché oggi la trasformazione digitale deve essere una priorità delle imprese?

Se le parole di Del Vecchio chiariscono il perché, la domanda successiva riguarda invece le modalità con cui le grandi organizzazioni consolidate possono accelerare il proprio percorso di Trasformazione Digitale. È stato questo il tema dell’ultimo webtalk (clicca qui per vedere il video) della prima serie di Digital Transformation Tools, 10 incontri organizzati da EconomyUp con P4i sugli strumenti e le modalità della trasformazione digitale in azienda a cui hanno  portato la loro visione ed esperienza manager di diversi settori industriali.

Innovazione e Trasformazione Digitale, da che cosa partire

“L’innovazione non è un tema di tecnologia, ma è un tema culturale. Per noi è importante capire quali problemi vogliamo risolvere e come possiamo farlo grazie alla tecnologia”, afferma Stefano Bison ricordando che la sfida è prima di tutto di natura culturale e organizzativa.

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“I principali nemici dell’innovazione sono la mancanza di sponsorship da parte del top management – richiamata in tutta la letteratura disponibile, l’incapacità di pianificare per il lungo periodo, focalizzandosi solo sui risultati di breve, la difficoltà di valutare correttamente gli impatti dei trend che si muovono a un ritmo esponenziale, mentre il nostro pensiero è tipicamente lineare, e infine la mancanza di coraggio di sperimentare strade nuove rispetto all’alveo del core business”.

“Non crediamo nell’innovazione come una funzione a sé stante, ma crediamo nell’innovazione come un lavoro di tutti”, ed è per questo, prosegue Bison, che “la nostra missione è far sì che l’innovazione possa accadere ovunque e che possa essere fatta da chiunque”.

Per raggiungere questa ambizione, il framework di riferimento per l’innovazione all’interno di Generali identifica le diverse forme organizzative che vengono messe a disposizione dell’intera azienda (il “come” fare innovazione), piuttosto che l’oggetto di innovazione (il “cosa”), per supportare chiunque all’interno del gruppo ad agire come innovatore, su business, processi, tecnologie, ecc.

Gli strumenti oggi a disposizione delle imprese consolidate sono molteplici e nel precedente articolo abbiamo avuto modo di descriverne i principali (clicca qui), ognuno con le sue specificità e contesti di applicazione differenti: dai modelli che favoriscono la partecipazione all’innovazione da parte di tutti i collaboratori (Corporate Entrepreneurship) ai modelli aperti (Open Innovation) che facilitano la collaborazione con realtà esterne, come ad esempio le startup.

Come scegliere tra i diversi strumenti organizzativi

In linea generale, la scelta dello strumento organizzativo dipende da un insieme di variabili, tra le quali ritroviamo l’orizzonte temporale entro il quale si manifestano gli impatti sul business di un’iniziativa di innovazione (breve vs. lungo periodo) e la vicinanza al proprio business corrente (core vs. adiacente vs. nuovo).

Ad esempio, le iniziative che adottano modelli di coinvolgimento diffuso delle persone secondo una logica cross-funzionale (ad esempio i Team Agili) si prestano maggiormente ad affrontare i casi di innovazione incrementale, relativi alla realizzazione di progetti interni di miglioramento in una modalità più agile ed efficace con impatti potenziali già nel breve termine.

All’opposto, soluzioni come il Corporate Accelerator o il Corporate Venture Building vengono utilizzati per sviluppare innovazioni di natura dirompente (“disruptive”), più lontana dal core business, con risultati attesi in un orizzonte temporale più lungo.

La collaborazione con le startup: i CorpUp Studio di Generali

Tra le iniziative più interessanti portate avanti da Generali ci sono anche i CorpUp Studio, strumento che si posiziona a metà strada tra i due estremi descritti e che ha permesso di standardizzare i meccanismi di collaborazione tra startup e Corporate. Team dedicati e indipendenti dall’impresa lavorano a stretto contatto con la startup, facendo in modo di incrociare il suo motore innovativo con le esigenze della business unit della grande impresa consolidata, al fine di accelerare il percorso verso la realizzazione di una soluzione consolidata, oltre che favorire la contaminazione reciproca, fungendo da “cuscinetto” culturale.

“Per identificare quali strumenti utilizzare – anche quando finanziamo le iniziative – ci basiamo sul modello dei tre orizzonti dell’innovazione, leggermente rivisitato rispetto alla versione originale” e, prosegue Bison, “attraverso questo framework di riferimento definiamo responsabilità e attori coinvolti nella specifica iniziativa”. Nell’orizzonte 1, il cui focus è il miglioramento dell’esistente, si è scelto di mantenere un forte presidio e la principale responsabilità da parte delle business unit di riferimento sui singoli progetti, mentre nell’orizzonte 3, fase nella quale si ritrovano tutte quelle iniziative molto lontane dal business corrente, la responsabilità è in capo a un’unità, tipicamente centrale o comunque dedicata, che si occupa di studiare, sperimentare e valutare le opportunità future le quali, una volta “pronte”, vengono introdotte alle BU.

Non esiste uno strumento organizzativo passepartout, ma come mostrato da Generali stessa, è possibile attivare in parallelo più di un’opzione, coerentemente con la visione della propria organizzazione, per attivare in maniera completa un percorso di Innovazione e Trasformazione Digitale.

Digital Transformation, le fonti di ispirazione di Stefano Bison

Durante il suo intervento, Stefano Bison ha segnalato le sue fonti di ispirazione. Ecco le diverse risorse e i diversi formati che il Group Head of Business Development & Innovation di Generali consiglia per approfondire i principi da seguire nell’era digitale.

Libri 

  • The Innovator’s Dilemma di Clayton Christensen
  • Serial Innovators di Claudio Feser
  • Rise of the Robots di Martin Ford
  • Zero to One di Peter Thiel
  • The Hard Thinks About Hard Things di Ben Horowitz
  • Corporate Rebels di Joost Minnaar

Podcast:

  • Pivot, The Prof G Pod (Scott Galloway)
  • Masters of Scale (Reid Hoffman)
  • 16 Minutes News by a16z
Andrea Cavallaro

PhD in Ingegneria Gestionale al Politecnico di Milano, attualmente Associate Partner di Partners4Innovation. Supporta le imprese a cogliere le opportunità dell’Innovazione Digitale in percorsi di vera e propria Trasformazione Digitale,…

Andrea Gaschi

Practice Leader di Partners4Innovation per l’area Digital Open Innovation. Aiuta le imprese ad adottare modelli di innovazione digitale agili, aperti e partecipativi