La discussione sull’open innovation sta assumendo forme sempre più orientate alla partecipazione interna, soprattutto nei contesti dove i processi decisionali sono articolati e le competenze necessarie per valutare idee, rischi e implementazioni sono distribuite tra diverse strutture. In questo quadro si inserisce l’intervento di Chiara Laghi, COO Innovation Project Manager di BNL BNP Paribas, intervenuta il 2 dicembre 2025 al convegno Digital & Open Innovation 2026: cosa serve a imprese e startup per un cambio di passo, organizzato dagli Osservatori Startup Thinking, Startup & Scaleup Hi-tech e Digital Transformation Academy presso gli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano.
Il suo racconto descrive un modello che unisce volontariato interno, co-creazione e supporto operativo, con l’obiettivo di rendere sostenibile la gestione dell’innovazione all’interno di un’organizzazione complessa.
Indice degli argomenti
Coinvolgere i colleghi nell’innovazione senza lasciarli soli
Secondo Laghi, chi propone un’idea non deve essere lasciato solo nel gestirla. Le persone che portano contributi innovativi spesso devono affrontare iter articolati che includono valutazioni legali, tecniche, di compliance, di fattibilità e di impatto sui processi. Senza un supporto adeguato, il rischio è che la motivazione iniziale si disperda o che le iniziative procedano con difficoltà.
Il modello presentato mira quindi a costruire un sistema in cui i colleghi possano proporre idee sapendo che avranno accesso a competenze e interlocutori in grado di accompagnarli nelle fasi successive.
La BNL Innovation Guild: una community trasversale per l’open innovation
Una rete nata da candidature volontarie
Uno degli elementi centrali del racconto è la BNL Innovation Guild, una community di persone che si candidano spontaneamente per partecipare ai processi di innovazione. Laghi sottolinea che la selezione non avviene sulla base di ruoli o seniority, ma sulla trasversalità: l’obiettivo è avere rappresentanti da tutte le funzioni della banca.
La scelta è funzionale a un contesto in cui la valutazione delle idee richiede competenze molto diverse e una comprensione estesa delle linee operative della banca.
Un percorso di sei mesi per costruire un mindset condiviso
Prima di entrare nei processi veri e propri, i membri della Guild seguono un percorso di preparazione della durata di circa sei mesi. Laghi lo definisce un lavoro sul mindset, necessario per creare consapevolezza sulle dinamiche dell’innovazione e sugli elementi che caratterizzano un’idea promettente.
Il percorso include anche sessioni di condivisione di casi di startup e progetti già realizzati all’interno del gruppo, allo scopo di rendere più concreto il passaggio dall’idea alla realizzazione.
Il ruolo della Guild nei processi di selezione e accelerazione
La prima selezione delle idee
Una volta attivi, i membri della Guild partecipano alla selezione delle idee presentate dai colleghi. Si tratta della prima valutazione, mirata a identificare quelle che meritano di accedere alla fase di incubazione.
La decisione finale spetta al Tavolo Innovazione, responsabile della governance formale, ma la Guild opera come filtro qualificato e come luogo di confronto preliminare.
I tre tavoli operativi: legal/data compliance, tecnico e business
Durante i percorsi di accelerazione, la Guild lavora insieme agli ideatori all’interno di tre tavoli paralleli:
- un tavolo dedicato agli aspetti legal e data compliance,
- un tavolo tecnico, dove emergono temi come architetture, sicurezza e robotica,
- un tavolo business, focalizzato sul design, sul customer journey e sull’esperienza cliente.
Questi tavoli non hanno lo scopo di definire soluzioni definitive, ma di permettere all’idea di confrontarsi fin da subito con le esigenze operative delle diverse funzioni.
Il ruolo di portavoce verso le strutture aziendali
Laghi evidenzia che, se emergono domande a cui il gruppo non sa rispondere, i membri della Guild si attivano per reperire informazioni all’interno delle proprie strutture di appartenenza. In questo modo diventano portavoce dell’idea e facilitatori del dialogo interno.
Questo passaggio contribuisce a ridurre i tempi di ricerca di informazioni e a rendere più chiaro il perimetro delle iniziative.
Innovazione nell’area Operazioni: attenzione alla concretezza
L’inquadramento organizzativo sotto il Chief Operating Officer
Laghi ricorda che il team innovazione è collocato sotto il Chief Operating Officer, in un’area con una forte vocazione all’esecuzione. Questo influenza l’approccio adottato: le idee non vengono trattate solo come esercizi creativi, ma come iniziative che devono affrontare iter concreti, accesso alle infrastrutture tecniche e compatibilità con i processi esistenti.
Le risorse tecniche necessarie allo sviluppo delle iniziative
All’interno di questo quadro, Laghi spiega che è stato messo a disposizione un budget specifico per le aree IT, destinato all’utilizzo di infrastrutture come cloud, dati, GPU e sandbox. La citazione non riguarda strumenti commerciali, ma la disponibilità di ambienti di lavoro adatti alla sperimentazione.
Queste risorse permettono ai team di affrontare temi complessi legati a modelli di machine learning, architetture di sicurezza o analisi dei dati in modo più autonomo.
Open innovation come processo di co-creazione interna
Nella parte conclusiva del suo intervento, Laghi descrive l’obiettivo che guida questo modello: rendere l’innovazione un’attività accessibile, non un compito aggiuntivo. La scelta del coinvolgimento volontario, la costruzione del mindset comune, la presenza della Guild nei processi di selezione e nei tavoli di lavoro delineano una struttura che punta a trasformare idee individuali in iniziative che possono essere valutate e sviluppate con maggiore coerenza.
L’approccio descritto riflette un modo di intendere l’open innovation che non si limita al rapporto con startup e partner esterni, ma che si estende alla dimensione interna, dove la co-creazione diventa un elemento centrale nella generazione e nella maturazione delle idee.
