Intrapreneurship: perché il dipendente-imprenditore non funziona (e come farlo funzionare) - Economyup

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Intrapreneurship: perché il dipendente-imprenditore non funziona (e come farlo funzionare)



Di solito i programmi di Intrapreneurship non vanno oltre la diffusione della cultura dell’imprenditorialità e raramente riescono a generare idee di qualità. Ma i casi positivi non mancano. Ecco i 6 pilastri per fare innovazione con le idee dei dipendenti

di Alberto Onetti

09 Mar 2021


Oggi uno dei due argomenti più gettonati nelle discussioni con aziende di tutto il mondo è l’Intrapreneurship (l’altro è il venture builder che ne può rappresentare il follow-up operativo, rimando ad un altro post per dettagli). Tutti la vogliono.

Ma c’è un ma. Quelle aziende che la hanno già implementata (tranne alcuni rari casi) stanno cercando di ristrutturarla. Perché?

Intrapreneurship, perché il dipendente-imprenditore non funziona

Nella  stragrande maggioranza dei casi, i programmi di Intrapreneurship

  1. non sono riusciti ad andare oltre l’obiettivo generico di diffusione della cultura dell’innovazione e dell’imprenditorialità
  2. non sono stati capaci di generare idee di qualità (quella che viene chiamata “employee driven innovation”).

Paradossalmente, l’enfasi data nella comunicazione – sia interna che esterna – sul secondo obiettivo ha generato aspettative che alla prova dei fatti non si sono realizzate. Ciò con un effetto negativo sia nei confronti del vertice aziendale – risultati nulli o deludenti in termini di qualità degli output – che degli stessi dipendenti –  frustrazione per il mancato follow-up delle idee proposte o per l’assenza di feedback strutturati. A ciò si aggiungono potenziali ritorni di immagine negativi in un mondo ove l’“innovation teather” è sempre meno apprezzato e dove contano la sostanza e i risultati.

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Quindi che fare?

Intrapreneurship, i programmi che funzionano

Non di certo buttare via il bambino con l’acqua sporca perché l’Intrapreneurship resta un vettore di cambiamento culturale e di innovazione imprescindibile, soprattutto oggi ove un approccio imprenditoriale è irrinunciabile.

Piuttosto bisogna lavorare per filtrare e pulire l’acqua.

Come detto, la maggior parte dei programmi non hanno prodotto risultati, ma alcuni sì. Penso a InGenius di Nestlè,  Ingenia Business di Enagás, Innovation Trophies (ridisegnato) di Engie, Launchpad di Vodafone. Dall’analisi di questi ultimi emergono delle indicazioni utili da considerare in sede di progettazione o ristrutturazione di un’iniziativa di Intrapreneurship.

Intrapreneurship, 6 pilastri per un programma di successo

Di seguito ho identificato i 6 pilastri su cui deve poggiare un programma di Intrapreneurship capace di produrre risultati.

  • Comunicazione: Chiara comunicazione degli obiettivi, enfatizzando il prevalente valore formativo del percorso ed evitando di creare attese eccessive e immediate sui risultati.
  • Partecipazione: Approccio volto a favorire la più ampia partecipazione possibile al programma valorizzando progetti condivisi da più dipendenti (e potenzialmente aperti anche a soggetti esterni).
  • Selezione: Focalizzazione su pochi progetti di qualità attraverso multipli gate di selezione (finalizzati a scremare le idee meno pronte).
  • Focus: Scelta di un numero ragionevolmente limitato di challenges (allineate con la strategia aziendale e con “ownership” da parte delle business unit)
  • Credibilità: Passaggio alla fase di attuazione (il cosiddetto venture builder) esclusivamente per le idee veramente di qualità ma con pieno supporto di risorse (budget, persone, capitali) adeguate per implementarle.
  • Incentivi: I dipendenti che producono idee di valore devono essere messi nelle condizioni di svilupparle e di beneficiare economicamente del valore prodotto.

Risultati? Meno dell’1%

Tolti questi, è difficile che un programma di Intrapreneurship possa reggere nel tempo. Ovviamente “the devil is in the details” (ossia nelle micro-variabili di progettazione). Per questo il benchmarking dei programmi che funzionano (e che non funzionano) può permettere di salvare tempo e soldi. Rimando alla mia conversazione con Nick De Blasio (Product Group Manager Employee Innovation di Nestlé) per chi fosse interessato a comprendere in dettaglio come è strutturato InGenius che è riuscito a creare negli ultimi anni 70 MVP da oltre 6500 idee presentate. Di questi MVP alcuni si sono trasformati in servizi innovativi (come il drone scanning per i magazzini) e nuovi prodotti (il rice cake Kit Kat per il mercato coreano). Sì. Meno dell’1%. Perché la qualità conta più della quantità. E l’obiettivo ultimo è il cambiamento culturale. L’innovazione passerà da lì.

 

 

Alberto Onetti

Chairman (di Mind the Bridge), Professore (di Entrepreneurship all’Università dell’Insubria) e imprenditore seriale (Funambol la mia ultima avventura). Geneticamente curioso e affascinato dalle cose complicate.