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CASE STUDY

Innovazione, perché General Electric rischia di essere travolta dalla Digital Transformation

09 Ago 2018

A fine giugno GE è stata esclusa dal listino Dow Jones: è solo l’ultimo colpo inferto al colosso statunitense, che prevede una pesante ristrutturazione, con tagli di 12mila dipendenti. Cosa non sta funzionando? L’esperto di strategia Benjamin Gomes-Casseres spiega perché GE non riesce a tenere il passo con l’innovazione

Il modello General Electric (GE) “è morto” causa mancanza di innovazione. Ne è convinto Benjamin Gomes-Casseres, esperto di strategia e docente alla Business School della Brandeis University. Nella sua analisi per la Harvard Business Review Gomes-Casseres valuta cosa, a suo dire, non ha funzionato e non sta funzionando nella capacità di innovare di GE, colosso tecnologico statunitense. A partire dalla situazione attuale, che lo vede in crisi economica e finanziaria.

IL DECLINO DI GENERAL ELECTRIC

La General Electric Company è una multinazionale statunitense, fondata nel 1892, attiva nella tecnologia e nei servizi. A fine giugno GE è stata esclusa dal listino Dow Jones che raccoglie 30 Blue Chip e sostituita da Walgreens Boots Alliance, società cosmetica e farmaceutica in piena ascesa. È solo l’ultimo colpo ricevuto da General Electric negli ultimi anni. La multinazionale ha operato con successo con un business fortemente diversificato nei campi dell’energia, dell’ingegneria, ma anche della finanza, della sanità e dell’intrattenimento, poi è arrivato il declino. Oggi la società versa in una crisi economica che dovrebbe portare a una pesante ristrutturazione, con tagli previsti di 12mila dipendenti, riduzione del Cda e la cessione di asset. Per cercare di rilanciarsi, l’anno scorso la multinazionale guidata dall’amministratore delegato John Flannery ha annunciato una rifocalizzazione dei business su aviazione, energia e rinnovabili. Anche l’Italia rischia di essere travolta dalla crisi di GE: nel 1994 la multinazionale ha acquisito dall’Eni il Nuovo Pignone, storica azienda fiorentina per la produzione di compressori e turbine e per la movimentazione di gas e idrocarburi.

IL MODELLO GE: COME FUNZIONA

“Naturalmente GE non è morta” – spiega Benjamin Gomes-Casseres – ed è possibile che rinasca e prosperi, così come ha fatto Ibm negli anni Novanta. Ma è morto il modello GE. E c’è una lista di potenziali sospetti”.

Il conglomerato GE ha combinato un’ampio raggio di settori industriali sotto un unico tetto. A differenza di una pura holding company o di un moderno hedge fund, il modello GE punta a creare valore condividendo in modo attivo le competenze tra i vari settori, tutti (con un’importante eccezione) radicati nella manifattura.

CHI HA CREATO IL MODELLO GENERAL ELECTRIC

Il modelo GE risale almeno agli anni Settanta, con Ceo Reginald Jones, che introdusse un processo di programmazione strategica diretto a livello centrale. Il modello è stato perfezionato negli anni Ottanta e Novanta da Jack Welch, con un nuovo pacchetto di strategie di ristrutturazione e un’espansione nella finanza. Jeff Immelt ha cercato di tenere in vita il modello negli anni Duemila. Adesso John Flannery sta tentando di vendere asset, tranne alcuni core busines.

GENERAL ELECTRIC: I (VECCHI) PUNTI DI FORZA

GE ha beneficiato di posizioni dominanti di mercato. Ha avuto un vantaggio tecnologico nelle industrie complesse e ha potuto condividere la tecnologia in tutti i settori nei quali ha operato e opera. Il vasto portfolio di GE le ha consentito accesso preferenziale ai fondi e le ha permesso di allocare il capitale internamente. Vanta infine un management professionale, grazie agli investimenti in formazione per i dirigenti e nel management development. Quindi, cosa non ha funzionato?

GE E LA COMPETIZIONE GLOBALE

Uno dei “killer” è la Cina e gli altri Paesi che seguono la strategia cinese. In base a questa strategia il Paese usa le imprese statali, la politica industriale e il potere del mercato domestico per incrementare enormemente la produzione industriale. Questa linea strategica ha contribuito a erodere il vantaggio competitivo di GE in tutti i campi, dall’elettronica di consumo al trasporto ferroviario fino ai motori per aviazione. A danneggiarla è stata anche la diffusione a livello globale della tecnologia manifatturiera. GE è riuscita a mantenere alcuni comparti grazie a joint venture con Paesi in via di sviluppo, ma il conglomerato industriale è stato colpito nel profondo.

GE E L’INFORMATION TECHNOLOGY

Sostanzialmente GE ha giocato al recupero per quanto riguarda l’Information Technology, di cui la Silicon Valley è stata culla. Pur avendo pubblicizzato una transizione verso il software, General Electric è corsa dietro agli altri nei nuovi software e nelle industrie network-based. Persino nel settore dell’Healthcare, dove ha anticipato gli altri nei software per le registrazioni elettroniche, sta oggi perdendo terreno rispetto ad altre aziende software. In Silicon Valley il modello “conglomerate” non è morto, come sta a dimostrare Alphabet, la ex Google. Ma GE resta indietro.

GE E IL PRIVATE EQUITY

L’avvento del private equity e la conseguente richiesta di una maggiore trasparenza aziendale hanno reso la vita difficile a GE. A maggior ragione perché il colosso statunitense in passato faceva affidamento su pratiche di accounting opache, come peraltro accade per i conglomerati. È stata dunque una sfida dimostrare agli investitori che GE vale più della somma delle sue parti.

GE E LA FORMAZIONE DEI DIPENDENTI

Per anni GE, e il Ceo Jack Welch in particolare, hanno rivendicato l’importanza delle business school per la formazione del loro management altamente professionale. Il modello GE è basato sulla creazione di valore grazie alla condivisione di buone pratiche di management tra i vari settori e all’adozione delle best practices degli altri. Ma di fatto, ad oggi, le business schools insegnano queste best practices in tutto il mondo.

GE E LA CRISI ECONOMICA

La Great Recession, l’ultima grave crisi economica partita dagli Usa ed estesa a tutto il mondo, ha travolto GE tra i primi e ha indebolito i settori del petrolio e del gas sui quali aveva investito il Ceo Jeff Immelt. Ma è solo stato l’ultimo colpo inferto a un gigante che si stava già decomponendo. Ad uccidere il modello GE sono stati dunque la competizione globale, la rivoluzione tecnologica, il potere degli investitori, la crisi economica e la diffusione globale del professional management. Un modello, dunque, non sembra essere stato in grado di innovarsi e innovare.

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