Industria 4.0 e lavoro: le tecnologie favoriscono la cultura della partecipazione | Economyup

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Industria 4.0 e lavoro: le tecnologie favoriscono la cultura della partecipazione



Nelle fabbriche 4.0 sta nascendo una nuova cultura della partecipazione, che si concretizza in maggiori deleghe ai lavoratori per aumentarne l’autonomia e comprende l’uso di smart working e teamwork. Come diffonderla? Qui alcune pratiche

di Luciano Pero

22 Ott 2019


Le tecnologie per l’Industria 4.0 richiedono un nuovo tipo di organizzazione del lavoro in cui diventa fondamentale la partecipazione dei lavoratori. Solo di recente in Italia si stanno diffondendo nuove forme di partecipazione diretta, trainate dall’innovazione organizzativa e tecnologica e soprattutto dalla lean evoluta. Per esempio sta crescendo la delega su obiettivi ai singoli lavoratori  per aumentare la loro autonomia, l’uso dello smart working o del teamwork, Ma come alimentare la partecipazione diretta all’innovazione? In questo articolo tratto da “R-Innovare il Family Business. L’intelligenza naturale dell’imprenditore come differenziale competitivo” (Guerini Next), Luciano Pero, docente di Organization Theory and Design al MIP-Politecnico di Milano, illustra una serie di metodi. “Se si diffondessero – sostiene – si creerebbe certamente in Italia una nuova cultura della partecipazione”. 

Lean 4.0 non è solo un mantra che strizza l’occhio al paradigma Industria 4.0, ma la prova provata di un modello organizzativo del lavoro che meglio di altri si integra con le tecnologie digitali attraverso nuove forme partecipative dei lavoratori, che abilitano la crescita della produttività e della competitività delle imprese. Gli studi di casi aziendali degli ultimi anni, mostrano un reciproco e positivo influsso tra i modelli di Lean evoluta e le tecnologie 4.0. Da un lato infatti le tecnologie digitali facilitano e sostengono nuove forme organizzative più cooperative come i team, la comunità di pratiche e i suggerimenti attraverso una ampia diffusione delle informazioni tecniche e gestionali nella quale giocano il ruolo di tecnologie abilitanti. Dall’altro le organizzazioni basate su più lavoro “intelligente” e con maggiore coinvolgimento delle persone sono maggiormente in grado e più capaci di attivare la sperimentazione necessaria ad implementare le nuove tecnologie.

A suggellare l’evidenza di questo fenomeno ci vengono in aiuto i risultati della ricerca sviluppata dal Laboratorio CISL su Impresa 4.0. La mappatura dei 22 casi aziendali analizzati – rappresentata nella figura seguente – lungo gli assi di un’integrazione crescente delle applicazioni 4.0 (asse orizzontale) e della evoluzione del modello lean adottato (asse verticale), mostra la convergenza tra le due traiettorie di innovazione tecnologica e organizzativa. In particolare le tecnologie 4.0 richiedono un nuovo tipo di lavoro, con contenuti meno operativi e più di controllo, regolazione e soluzione di problemi per garantire il loro funzionamento. Inoltre le nuove tecnologie agevolano le forme di coordinamento orizzontale e di cooperazione diretta dei lavoratori, condividendo un set molto ampio di informazioni aziendali e, mettendo da un certo punto di vista “fuori mercato” le forme di coordinamento gerarchico tradizionali.

[Tecnologia 4.0, innovazione organizzativa e forme di lavoro. Fonte: E.Bartezzaghi, L. Campagna, L. Pero “Le tecnologie e il lavoro che cambia”, Laboratorio Cisl Industria 4.0, 2017]

Industria 4.0 e lavoro: le persone sono il nuovo centro dell’organizzazione

Se allora l’innovazione tecnologica risulta oggi strettamente collegata all’innovazione organizzativa, emerge da subito come le persone siano il “nuovo” centro dell’ecosistema organizzativo del lavoro nell’Industria 4.0, rendendo determinante il ruolo della funzione HR nei processi di innovazione.

Il coinvolgimento dei lavoratori, che viene da tutti invocato come una leva fondamentale per uscire dalla crisi, può essere affrontato e gestito in diversi modi secondo l’approccio culturale dell’impresa. È utile allora chiarire i concetti di partecipazione e coinvolgimento per comprendere le forme di partecipazione che oggi si stanno diffondendo maggiormente.

Coinvolgimento e partecipazione: senso e significato

Sul significato di questi termini, negli ultimi anni nella nostra pratica aziendale e sindacale si è molto diffuso il termine “coinvolgimento”, inteso come termine neutrale per indicare che i lavoratori venivano associati ad attività di tipo tecnico e gestionale che nel passato erano riservate ai capi. La parola “partecipazione” invece si è diffusa in misura minore, perché nel contesto italiano viene considerata molto “sensibile” in quanto carica di significati ideologici e tipica del lessico sindacale e politico ed avallando così la distinzione di alcuni autori tra involvement (coinvolgimento) – per indicare le forme di informazione e consultazione dei lavoratori nelle quali la possibilità di incidere nel processo decisionale dell’impresa è assente o limitato – e participation, in cui la possibilità di incidere sulle decisioni è più chiara, come per le forme di team autonomi, di cogestione o di pareri preventivi formalizzati.

Personalmente faccio mie le definizioni della Fondazione di Dublino (in figura) che distingue tra:

Partecipazione strategica

Vede il coinvolgimento dei lavoratori nelle grandi scelte sul futuro dell’impresa e in particolare sugli investimenti in fabbriche e impianti o sui modelli produttivi. Di solito accade che pochi rappresentanti eletti dai lavoratori partecipino ai Consigli di sorveglianza, oppure ai Consigli di amministrazione. Storicamente essa si è sviluppata sulla base di una legislazione apposita (come la Mitbestimmung tedesca e la cooperazione in Italia) oppure in base a diritti di proprietà (come avviene per l’azionariato diffuso negli USA), o in presenza di un fondo pensione dei lavoratori che possiede pacchetti azionari (come è accaduto al fondo VEBA, legato al sindacato UAW in Chrysler, nel 2009).

Partecipazione organizzativa

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Risorse Umane/Organizzazione
Smart working

Vede il coinvolgimento dei lavoratori nella gestione ordinaria dell’impresa. Può essere sviluppata attraverso commissioni congiunte, tra management e rappresentanti sindacali con vari gradi di potere, oppure attraverso procedure di consultazione dei lavoratori o dei loro rappresentanti su specifici argomenti, o in altri modi. Nel caso italiano la partecipazione organizzativa è stata attuata prevalentemente negli anni Novanta nelle grandi imprese con commissioni congiunte su temi come ambiente, sicurezza, organizzazione del lavoro.

Partecipazione operativa

Vede il coinvolgimento diretto dei lavoratori nella gestione quotidiana e in primo luogo nella micro-organizzazione del lavoro.

[Tipi di partecipazione. Fonte: L. Campagna, L.Pero “Partecipazione e innovazione per aumentare la produttività”, Sviluppo e Organizzazione, 2017]

Come noto, nel caso italiano, nonostante gli articoli della Costituzione repubblicana sull’argomento, le varie forme di partecipazione hanno avuto applicazioni pratiche poco numerose e di scarso successo, con la sola rilevante eccezione delle società cooperative. Solo recentemente stanno diffondendosi nuove forme di partecipazione diretta, trainate dall’innovazione organizzativa e tecnologica e soprattutto dalla lean evoluta.

E’ di questa, dunque, che diamo conto qui di seguito, ricavandone una sintesi dall’analisi delle esperienze in atto nelle aziende italiane e classificandole in base alla finalità (gestione o innovazione) ed al tipo di contributo (individuale o di gruppo).

[Forme tecniche di partecipazione. Fonte: L.Campagna, L.Pero “Partecipazione e innovazione per aumentare la produttività”]

Industria 4.0 e lavoro: la partecipazione diretta alla gestione

Delega con autonomia su obiettivi, rotazione e polivalenza

Sin dagli anni Novanta, la crescita della delega su obiettivi ai singoli lavoratori era individuata come una delle forme più semplici di coinvolgimento e partecipazione. Oggi questa forma è sicuramente una delle più diffuse per l’innovazione del posto di lavoro, perché accresce l’autonomia della persona. Essa inoltre fornisce al singolo lavoratore la possibilità di concordare la rotazione delle postazioni all’interno del team e quindi di scegliere un proprio percorso di apprendimento. Questi aspetti sono molto rilevanti per i ruoli tecnici e professionali e per gli operai specializzati. Ad esempio in molte piccole aziende meccaniche è diffusa una pratica organizzativa per cui sulle macchine utensili i lavoratori possono concordare con l’azienda di essere formati su nuove postazioni in modo da fare evolvere sia l’organizzazione del lavoro sia le performance aziendali e le loro competenze.

Smartworking  e orari personalizzati

Recentemente si sono moltiplicati gli accordi di regolazione dello “smartworking” (o lavoro agile), cioè del lavoro a distanza per gli impiegati e i tecnici. In questo caso il lavoratore può scegliere il luogo da cui lavorare in smartworking ma deve concordare con l’azienda i modi, i tempi e gli obiettivi da raggiungere. Non rientrano in queste forme le flessibilità in entrata e uscita che tanto hanno fatto discutere ma che non hanno alcun effetto sulla produttività.

Teamwork formalizzato con spazi di autonomia predefiniti

Non si tratta del lavoro in gruppo informale e spontaneo oggi molto diffuso, ma di sistemi strutturati in cui il team ha obiettivi, spazi di manovra e autonomia ben definiti. La formalizzazione è basata sulla definizione dei risultati e delle responsabilità del team relativamente a distribuzione dei compiti, rotazione delle mansioni, diffusione delle conoscenze, aiuto reciproco, eventuale gestione del tempo, riconoscimento di una leadership di coordinamento (o team leader).

“Orari a menù” cogestiti nel gruppo

Si tratta di sistemi formalizzati che realizzano una gestione delle variazioni di orario e di luogo del lavoro in modo parzialmente condiviso tra azienda e lavoratori: ad esempio orari a menù a scelta, banca ore alla tedesca, team che autogestiscono i turni, forme di part time a menù sincronizzate. Vari sistemi formalizzati di orari a menù sono stati attivati nel decennio scorso solo in alcuni casi esemplari: i più noti sono ZF Marine di Padova e Italiana Assicurazioni di Milano.

Social network informali

In molte aziende viene riusata all’interno la capacità sociale ormai ampiamente diffusa di utilizzo dei social network, attraverso gli smartphone. Questa modalità viene consentita ai singoli e favorita dalle imprese, spesso in modo del tutto informale, con lo scopo di supportare i lavoratori nelle soluzioni di problemi ordinari e quotidiani in modo molto rapido, semplice e soprattutto efficace. L’effetto complessivo è quello di stabilire nuovi canali di comunicazione diretta, trasversale e orizzontale tra gli operatori per il problem solving, che spesso scavalca la linea gerarchica e contribuisce all’autonomia professionale e alla partecipazione diretta dei singoli.

Industry 4.0 e lavoro: la partecipazione diretta all’innovazione

  1. Campagne di innovazione

Si tratta in primo luogo di pratiche di comunicazione diretta, basata non solo su strumenti a una via (depliant, comunicati, news, siti, volantini) ma soprattutto su modalità di interazione diretta tra attori del progetto e lavoratori, con possibilità di ascolto e di risposta personalizzate. Rientrano in questa formula gli incontri di startup, i workshop, i focus, i seminari interattivi, rivolti a tutti i lavoratori. L’utilizzo di queste formule è molto diffuso nel lancio dei progetti di Lean evoluta.

  1. Formazione per l’innovazione

In altri casi, come ad esempio Arneg di Padova e Polti di Como, i workshop di coinvolgimento sono stati lo strumento principale di un progetto innovativo condiviso tra aziende e sindacati. Rientrano in questa forma tecnica anche gli interventi formativi che nascono dal piano di innovazione e che sono necessari a “abilitare” la partecipazione. In breve accanto alla formazione tradizionale e di base sulla sicurezza, le tecnologie correnti, le lingue, si sta affermando un secondo tipo di formazione centrata sulla metodologia e le tecniche di innovazione e miglioramento continuo.

3. Sistema strutturato di gestione dei suggerimenti dei lavoratori

Si tratta non della tradizionale cassetta delle idee, ma invece di un ciclo strutturato di miglioramento che parte con la formazione dei lavoratori, sollecita la loro capacità di individuare il suggerimento e di rappresentare la soluzione, prevede la messa in atto delle soluzioni, e infine si conclude col riconoscimento al proponente. Il sistema dei suggerimenti richiede un cambio di atteggiamento del management che deve diventare disponibile a dare un feedback a tutti con conseguenti riconoscimenti. Il sistema strutturato dei suggerimenti dei lavoratori è diventato, a partire dal 2008, uno dei principali fattori di successo del WCM nel Gruppo Fiat e del Gruppo AUDI (Lamborghini e Ducati di Bologna).

  1. Gruppi di progetto per il miglioramento continuo

Si tratta di gruppi temporanei che hanno l’obiettivo di migliorare o innovare singole aree produttive, in cui gli esperti sono a diretto contatto con i lavoratori coinvolti dentro il team di progetto. In questi casi c’è una collaborazione diretta tra ingegneri e operai, che produce un passaggio di conoscenze reciproco e realizza il miglioramento continuo. In Luxottica l’adozione di nuove isole di produzione è preceduta sempre da gruppi di sperimentazione con ruolo paritario di tecnici aziendali e di operai che mettono a punto le soluzioni e le sottopongono alla prova dei lavoratori. Anche nei settori dell’industria alimentare (progetto FOX Ferrero e Made in Barilla) e della moda, le innovazioni sono introdotte in modo identico

  1. Comunità e reti professionali per lo sviluppo del know-how (o comunità di pratiche)

Si tratta di una delle forme più evolute e complesse di partecipazione diretta. La comunità di pratiche è una comunità aperta, formata liberamente dai dipendenti senza alcun carattere gerarchico ma basata su relazioni orizzontali. La comunità ha la missione di accumulare, sviluppare e utilizzare know-how produttivo aziendale con una strumentazione molto evoluta di social network e una interazione complessa tra diversi ruoli, persone e professioni. In alcuni casi assorbe il sistema dei suggerimenti.

Il caso più strutturato di comunità professionali in Italia è quello del Gruppo ENI. Lo straordinario successo di queste modalità innovative di accumulare e diffondere conoscenze con le nuove tecnologie, attraverso una partecipazione diretta dei lavoratori, ci sembra sia uno degli indicatori più interessanti di quale possa essere il futuro del lavoro nelle nostre società.

Qualora nei prossimi anni le forme di partecipazione diretta al lavoro nell’Industria 4.0 illustrate sopra si diffondessero in molte aziende e si istituzionalizzassero attraverso accordi e regolamenti aziendali, si creerebbe certamente in Italia una nuova cultura della partecipazione. La diffusione di questa cultura, associata alla innovazione tecnologica e organizzativa potrebbe portare sia le imprese che le associazioni datoriali e sindacali a una nuova considerazione anche della partecipazione strategica alla gestione delle imprese. Questa potrebbe essere considerata non più come una intromissione dei lavoratori nelle vicende della proprietà, ma piuttosto come un contributo di tutti gli attori alla sopravvivenza e allo sviluppo dell’impresa stessa.

Luciano Pero

Luciano Pero, docente al MIP-Politecnico di Milano di Organization Theory and Design, ha svolto ricerche sulla professionalità, l’innovazione tecnologica e organizzativa. Tra le tante pubblicazioni è co-autore di “Le persone…