Abbiamo visto insieme, in una delle edizioni di questa rubrica dedicata alle trappole per la Direzione Innovazione, come il processo per affrontare la gestione dell’Innovazione Digitale sia ricco di insidie, a cominciare dalla progettazione dell’assetto organizzativo. La buona notizia è che esistono alcune leve che – se opportunamente utilizzate – possono accompagnare efficacemente questo passaggio organizzativo.
1. La cultura del top management
La prima leva, quella fondante, è la cultura del top management. Essa deve dare un convinto imprinting al processo, che ricada a cascata su tutte le Linee, e un mandato chiaro alla Direzione Innovazione, accompagnato da strumenti e senso di direzione. Sembra una banalità, ma non lo è. Il caso più significativo a livello nazionale è Enel, dove l’impulso determinato dell’Amministratore Delegato Francesco Starace ha trasformato l’azienda e le persone in “apostoli” dell’Innovazione. Ma potremmo citare tanti altri casi di vertici altrettanto virtuosi, da Zambon Group a Loccioni.
2. Un ambiente informale e fertile
In seconda battuta si deve creare un ambiente di apprendimento organizzativo, dove ci sia libera circolazione di idee e competenze, cooperazione e cross fertilizzazione. Questo può avvenire attraverso l’iniezione di informalità e di canali di comunicazione orizzontali che facciano uscire dalle semplici gerarchie verticali. Alcuni esempi di attivazione di questa leva sono gli Hackathon e contest interni, o la creazione di Community, come avvenuto in Siram o in Generali. Questa leva consente la scoperta e la liberazione di energie nascoste nell’impresa, il coinvolgimento fattivo e motivato degli individui, la cross fertilizzazione delle conoscenze tra Line.
3. La relazione tra Direzione Innovazione e Line of Business
La terza possibile leva consiste nell’instaurare una giusta relazione tra la Direzione Innovazione e le restanti Line of Business, cioè tra le attività di exploration e quelle di exploitation, entrambi fondamentali in azienda. Esse devono essere interconnesse con una relazione a due vie, di mutuo scambio continuo. La Direzione Innovazione, preposta all’exploration, deve alimentare con continuità le Line of Business con soluzioni di innovazione, competenze e metodologie, mentre le Line of Business, preposte all’exploitation, devono alimentare la Direzione Innovazione con risorse, economiche ed umane, e spunti di ricerca. Un caso vincente è certamente Agos, in cui le due anime dell’azienda convivono con un proprio vertice ma in simbiotica attività. Le persone “prestano servizio” nella Direzione Innovazione per una quota parte del loro tempo ma per un periodo limitato, così da garantire costante ricambio e rotazione delle risorse tra le due attività.
4. Tempo, Competizione e Premialità
Ulteriori leve sono il tempo, la competizione e la premialità. L’innovazione non deve essere un processo occasionale, sfoderato in qualche occasione, ma un mantra continuo per l’azienda. La tenacia deve essere una qualità perseguita e apprezzata. Deve essere mantenuta una sana competizione e premiata la creatività, l’imprenditorialità e perché no anche l’errore, proprio come ha fatto Enel con il suo concorso “My best failure”.
5. La dimensione fisica
Infine, anche la dimensione fisica è una leva importante: dedicare tempo e proteggerlo dall’operatività corrente; dedicare spazi e attrezzature, come laboratori segregati, isole di lavoro, ma anche accesso a fonti di stimolo quali confronto con altre imprese, startup, casi di eccellenza, come avviene per la community degli Innovation Manager dell’Osservatorio Startup Intelligence.
