Immaginate di aver lanciato la prima versione di un prodotto molto innovativo, ma le vendite sono state molto basse. Naturalmente, in quel momento, ipotizzate che le vendite insoddisfacenti siano dovute alla bassa qualità del prodotto. Così vi impegnate per aumentarla costantemente, confidando che valga la pena compiere tutti questi sforzi. Eppure, dopo qualche mese, vi accorgete che i miglioramenti della qualità del prodotto non stanno causando alcun miglioramento dei risultati di vendita. Qualcosa non sta funzionando. Ma cosa?
Non importa che lavoriate in una startup oppure in una grande organizzazione consolidata, è molto difficile innovare (inteso come la capacità di rendere concreta una nuova idea, in modo che crei valore per l’impresa e per i suoi clienti) se non si è in grado di misurare gli indicatori che permettano di prendere decisioni riguardo allo sviluppo della vostra idea. Eppure, si tratta di un aspetto spesso sottovalutato, con l’unico risultato di relegare molti progetti di innovazione all’ambito delle buone idee che non si sono pienamente concretizzate. Potremmo addirittura dire che non c’è innovazione – che non sia semplicemente frutto del caso – senza misurazione.
Come valutare idee e progetti di innovazione
Come possiamo valutare la bontà di un’idea innovativa? Come possiamo decidere quali progetti continuare a portare avanti?
Molto spesso queste decisioni sono il frutto di opinioni personali, intuizioni, sensazioni che dipendono dal background, dalle esperienze e dalle conoscenze dei leader aziendali. Di fatto, decisioni molto rilevanti sul proseguimento o meno di un progetto di innovazione vengono prese da chi è più lontano dal contesto di applicazione di quella stessa innovazione. Non solo, molto spesso tali decisioni non sono supportate da dati ed evidenze concrete, frutto dei feedback del mercato, ma al massimo da ipotesi costruite a tavolino per riempire un business plan.
Invece, in un contesto incerto come quello tipico dell’innovazione, l’unico modo efficace per prendere decisioni è quello basato sull’evidenza empirica, che si ottiene attraverso vere e proprie sperimentazioni condotte sul campo.
Innovare-sperimentare: un binomio inscindibile
Non si può innovare senza avere una spiccata attitudine alla sperimentazione. Infatti, qualsiasi metodologia in questo ambito prevede una fase di validazione delle nuove idee all’interno del proprio processo. Le ultime due fasi del processo del Design Thinking sono proprio “Prototype” e “Test”. Il ciclo della metodologia Lean Startup, “Build-Measure-Learn”, è totalmente focalizzato proprio sulla sperimentazione delle ipotesi alla base di un’idea innovativa. Sebbene, intuitivamente, questo sembri l’unico modo ragionevole di affrontare l’innovazione, l’adozione di un approccio sperimentale comporta una serie di implicazioni che rendono complessa la sua reale applicazione in organizzazioni consolidate. In particolare, le grandi organizzazioni tendono a:
- evitare l’incertezza, chiedendo – o talvolta pretendendo – piani immutabili e previsioni certe da rispettare. Invece l’innovazione richiede, soprattutto nelle fasi iniziali, di accettare un certo grado di incertezza dei risultati e anche del modo di ottenerli;
- essere avverse al rischio e alla possibilità di un insuccesso, che viene sempre stigmatizzato. Mentre, per quanto si cerchi di evitarlo, è parte naturale del processo di innovazione.
Non c’è sperimentazione senza misura
Almeno sulla carta, le imprese pensano di aver interiorizzato l’approccio sperimentale per fare innovazione. Adottano le metodologie e ai team che si occupano dei progetti di innovazione chiedono di realizzare prototipi, Proof Of Concept, MVP, ecc. come se questo fosse sufficiente per validare le idee e verificarne la sostenibilità sul mercato. Invece i risultati di queste iniziative sono spesso insoddisfacenti. Le cause sono da ricercare in una serie di errori nell’applicazione dell’approccio sperimentale, che rendono di fatto vani gli investimenti nella realizzazione di molti prototipi.
- Non vengono identificate correttamente le ipotesi, quindi MVP e prototipi non vengono costruiti con un chiaro obiettivo in mente.
- Vengono realizzati i prototipi senza progettare prima i test nei quali dovranno essere utilizzati, rendendo quindi ogni artefatto un mero esercizio senza alcuna applicazione pratica.
- I test, quando vengono svolti, risultano inconcludenti perché non sono chiari gli indicatori da misurare né le soglie che determinano il successo o meno delle sperimentazioni. Di conseguenza non ci sono evidenze empiriche sui cui basare le decisioni relative all’evoluzione della propria idea.
Invece, l’apprendimento validato da test empirici, che dovrebbe essere ciò che permette di avvicinarsi al successo della propria idea, si può ottenere solo e soltanto se si identificano correttamente gli indicatori da misurare per valutare l’effettivo progresso.
Bisogna misurare le cose giuste
Costruire il corretto set di indicatori per condurre l’attività di testing in modo efficace non è scontato. A seconda dello stato di maturità dell’idea è importante scegliere le corrette tipologie di indicatori, coerenti con le decisioni da prendere in ogni fase, e le metriche dovranno poi evolvere seguendo lo sviluppo del progetto.
- Nelle fasi preliminari, di esplorazione e generazione delle idee, gli unici indicatori utilizzabili sono quelli legati al processo stesso di innovazione (es. numero di alternative proposte) oppure valutazioni basate prevalentemente sul potenziale.
- Nelle fasi di sperimentazione vera e propria, le misurazioni sono volte a dimostrare gli effetti dell’apprendimento validato, attraverso i cambiamenti nei comportamenti dei clienti da un test all’altro. Il focus iniziale devono essere le metriche di base per valutare la rispondenza dell’idea alle esigenze del mercato. Si tratta di pochi indicatori, semplici e «actionable», che diano il senso di cosa e funziona e cosa no (es. Conversion Rate, numero di clienti, ecc.).
- In un secondo momento, dopo aver avuto le prime conferme, si può iniziare a costruire un sistema più completo, che permetta di fornire la visione più ampia di ciò che accade, comprendendo tutti gli elementi dell’idea e rappresentando in modo esaustivo tutte le interazioni con il cliente (es. costo unitario, referral, ecc.)
Gli errori più comuni di chi prova ad affrontare in modo strutturato la misura del progresso nello sviluppo di un’idea innovativa riguardano soprattutto la tendenza a guardare troppo «lontano», focalizzandosi solo su misure dell’output finale (ROI, Market Share, margine). È necessario invece focalizzarsi sui driver che permettono di far crescere gli «output», identificando gli elementi che possono rendere l’iniziativa un successo e come.
Le 3 leve per diffondere la cultura della misurazione
Se la necessità di adottare un approccio sperimentale per l’innovazione è un fatto ormai consolidato, la sua applicazione a progetti reali evidenzia ancora molti limiti. Ma come si può intervenire per favorire la diffusione di una cultura orientata alla misurazione? Il suggerimento è di intervenire agendo su 3 leve:
- le competenze, perché spesso la conoscenza delle metodologie a disposizione viene sviluppata in modo superficiale, senza fornire strumenti pratici e affiancamento nella loro applicazione;
- il processo, perché se le diverse progettualità vengono collocate correttamente in un percorso chiaro, ogni fase può suggerire quali sono gli elementi importanti per proseguire nello sviluppo;
- le persone, che devono essere incentivate ad adottare comportamenti virtuosi. La capacità di apprendere dall’esperienza dovrebbe essere premiata tanto quanto la capacità di raggiungere gli obiettivi del progetto, perché senza la prima è molto difficile che esista anche la seconda!
