Agile Organization: che cos’è e come aiuta l’innovazione in azienda | Economyup

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Agile Organization: che cos’è e come aiuta l’innovazione in azienda



L’Agile Organization è la risposta possibile alla rivoluzione digitale. È un modello organizzativo basato su trasversalità, orchestrazione, iterazione e liquidità. Come applicarlo? Facendo leva sulla struttura organizzativa, la cultura e le competenze, i processi e gli strumenti, l’ecosistema

di Mariano Corso, Andrea Cavallaro, Andrea Gaschi

15 Gen 2020


L’Agile Organization è la risposta possibile alla rivoluzione digitale, un vortice di trasformazione che sta portando cambiamenti ed opportunità e che, con tempistiche diverse, tocca tutti i settori, modificando il contesto competitivo nel quale le aziende erano solite operare. Le organizzazioni si trovano a far parte di un ecosistema competitivo dinamico, in continuo e rapido cambiamento, che consente a nuovi attori di emergere cambiando logiche competitive e distruggendo posizioni di vantaggio competitive un tempo ritenute immutabili.

Agile Organization in un mondo privo di certezze

È quel nuovo mondo, privo di certezze e stabilità, che Warren Bennis and Burt Nanus hanno definito VUCA, perché caratterizzato da Volatilità, Incertezza, Complessità e Ambiguità.

Per restare competitive le organizzazioni devono comprendere che le “regole del gioco sono cambiate”. Come in una partita di scacchi in cui ad ogni mossa cambiano forma della scacchiera e appaiono nuovi pezzi, non è più possibile prevedere in anticipo le mosse dei propri avversari.

L’incertezza del contesto impone di imparare a giocare con regole sempre diverse, mettendosi nella condizione di saper prendere decisioni riguardo al futuro senza avere tutte le informazioni necessarie, come quando si gioca a poker, in cui di volta in volta si decide se investire ulteriormente per restare nel gioco, vedere la prossima carta, e conoscere il proprio destino.

Metodo Agile, le caratteristiche e i modelli

Ma la fortuna e l’intuito non bastano, per sopravvivere ed avere successo le organizzazioni devono essere non solo capaci di prendere decisioni tempestive, ma anche di tradurle in azioni, da testare e verificare velocemente e a costi contenuti sul mercato. Devono cioè seguire il modello di Agile Organization, essere quindi organizzazioni dinamiche capaci di comprendere le esigenze del cliente, anticiparne i cambiamenti e reagire con rapidità per cogliere nuove opportunità.

I modelli organizzativi tradizionali, pensati per gestire ambienti stabili e prevedibili, vanno in crisi: occorrono modalità di lavoro flessibili, team interfunzionali e autonomi nel raggiungimento dei propri obiettivi, capaci di lavorare secondo i principi lean e adottando un approccio sperimentale. Le organizzazioni agili sanno essere rapide nell’execution grazie alla capacità di delega da parte del top management e alla responsabilizzazione imprenditoriale dei team operativi di progetto.

Attraverso le scelte organizzative le organizzazioni agili devono acquisire alcune caratteristiche che le rendono per certi versi simili a Startup, capaci di interpretare o creare nuovi mercati, attrarre talenti e favorire la collaborazione con gli altri attori dell’ecosistema.

Agile Organization, 4 caratteristiche fondamentali

Tra le caratteristiche del modello Agile Organization ce ne sono quattro che nel loro insieme riassumono il concetto di agilità:

  • Trasversalità

    Le diverse parti dell’organizzazione non possono perseguire obiettivi di ottimizzazione locale, ma devono collaborare per affrontare in modo coeso sfide profondamente trasversali all’organizzazione. Per essere realmente customer-centric non sono sufficienti le sole specializzazioni individuali, ma serve una visione d’insieme, trasversale alle diverse funzioni, che permetta di offrire una risposta completa a un’esigenza.

  • Orchestrazione

    Un modello di leadership di tipo command & control non è la risposta corretta alla sfida di coordinare dinamiche così complesse. Si deve piuttosto fare leva su meccanismi di orchestrazione che valorizzino la proattività di ciascuno. Il focus si deve spostare sulla valorizzazione dei talenti delle persone e della loro capacità di interagire e coordinarsi in base alle esigenze del cliente piuttosto che in base a ruoli e processi codificati.

  • Iterazione

    Un’organizzazione agile deve essere in grado di perseguire la propria visione sapendo che la strada per raggiungerla non può essere lineare. L’incertezza del contesto richiederà continui adattamenti che si possono mettere in pratica solo se si adotta un approccio iterativo, orientato alla sperimentazione e all’apprendimento, che permetta di correggere la rotta senza drammi.

  • Liquidità 

    L’organizzazione non può essere un monolite, con confini chiusi, sia tra le diverse funzioni sia nei confronti dell’ecosistema esterno. Ma deve diventare un soggetto in grado di adattarsi e di rispondere al cambiamento facendo leva su risorse interne ed esterne sulla base della reale necessità.

Essere agili per fare innovazione

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Lo sviluppo di tali caratteristiche è un percorso che le organizzazioni consolidate – spesso basate, al contrario, su principi di specializzazione, supervisione, linearità e stabilità – devono affrontare adottando un approccio multidisciplinare, che sappia combinare il contributo congiunto di alcune leve fondamentali, per rendere concreti i benefici e le opportunità di un’organizzazione davvero agile: la capacità di fare innovazione, lo sviluppo di conoscenza riusabile, l’apertura al cambiamento e l’ingaggio e la soddisfazione delle persone che la compongono.

Le 4 leve per rendere un’azienda agile

Le leve a disposizione delle organizzazioni per accelerare la trasformazione verso un modello di Agile Organization sono:

  • La struttura organizzativa

    La struttura organizzativa è da ridisegnare per poter permettere all’azienda, da un lato, di far funzionare “la macchina operativa” e il modello di business tradizionale nella maniera più efficiente possibile (in gergo accademico si parla di exploitation) e, contemporaneamente, favorire la ricerca di nuove opportunità e nuovi modelli di business (exploration) attraverso la creazione di ruoli – come ad esempio l’Innovation Manager – e strutture – Innovation Lab, Innovation Garage, Innovation Factory, ecc. – che garantiscano il corretto presidio delle attività di innovazione.

  • La cultura e le competenze

    Come si muove questa leva? Favorendo lo sviluppo di un orientamento imprenditoriale diffuso, caratterizzato da sperimentazione continua (attività imprescindibile per poter fare innovazione e per conoscere davvero il potenziale cliente). Questo significa imparare a tollerare e gestire rischio e fallimento, concetti osteggiati nelle organizzazioni tradizionali. Significa incentivare meccanismi di apprendimento continuo – anche autonomo – e on-the-job (learning by doing) per aumentare la diffusione delle competenze necessarie in un mondo trasformato dalla rivoluzione digitale. Significa introdurre nuovi modelli di leadership basati sul senso di comunità, sull’empowerment delle persone, sulla flessibilità e sulla visione di lungo periodo.

  • I processi e gli strumenti

    Processi e strumenti si innovano attraverso l’introduzione di approcci come Lean Startup e Design Thinking, che permettono di affrontare progettualità caratterizzate da elevati gradi di incertezza riducendo i rischi, favorendo l’orientamento al cliente e aumentando le probabilità di successo. Questi approcci, insieme con gli strumenti che mettono a disposizione, devono diventare parte di una “cassetta degli attrezzi” da cui estrarre di volta in volta quelli più efficaci rispetto alla sfida che ci si troverà ad affrontare.

  • L’ecosistema

    Un approccio aperto all’innovazione (Open Innovation), che fa leva su talenti e risorse sia all’interno che all’esterno dell’azienda, è il modo migliore per rispondere a un ambiente competitivo e in continua evoluzione. Se i leader vogliono costruire un motore di crescita sostenibile per l’azienda, devono creare le giuste condizioni per raccogliere le idee migliori da qualsiasi fonte, interna o esterna, e saperle indirizzare sul canale più adatto a valorizzarle appieno.

Sfruttare al meglio queste quattro leve permette alle aziende di trasformare la propria organizzazione in un modello agile e più in linea con le dinamiche competitive che attualmente caratterizzano i mercati.

Come passare a un modello di organizzazione Agile

Nel concreto, significa fare in modo che l’organizzazione cambi il modo in cui:

  • si affrontano le iniziative di innovazione, in primo luogo aprendo i confini aziendali verso l’ecosistema esterno e, allo stesso tempo, annullando la distanza dai clienti per raccogliere da loro esigenze e feedback puntuali, aumentando la capacità di rispondere alle esigenze del mercato mutevoli riducendo tempi, costi e rischi associati;
  • vengono svolte le attività correnti, con un approccio focalizzato all’eliminazione degli sprechi e al miglioramento continuo che, di fatto, conducono ad una superiore capacità di adattamento;
  • si ingaggiano e si valorizzano le persone, facendo leva sugli individui – sulle loro competenze, attitudini e relazioni – come risorsa chiave di ogni organizzazione e fondamento del proprio vantaggio competitivo.

Il passaggio ad un modello di organizzazione Agile non è semplicemente una scelta, ma una trasformazione organizzativa complessa che richiede un percorso da guidare e monitorare con attenzione. Diventa di fondamentale importanza costruire un sistema di metriche per valutare le attività di innovazione che permetta di misurare le azioni che vengono messe in atto, i loro impatti e il valore complessivo generato da tutte le attività di innovazione. Su tale sistema, e non solo sulle metriche tradizionali di business, devono essere basati i meccanismi di valutazione delle performance dei collaboratori, adeguando obiettivi e riconoscimenti alle peculiarità delle attività di innovazione, per loro natura caratterizzate da sperimentazione, incertezza e possibilità di fallimento. Si tratta di modelli di performance management nuovi, che contrastano con quelli attualmente utilizzati che, in molti casi, risultano veri e propri inibitori di comportamenti imprenditoriali e che, di fatto, compromettono la possibilità reale di engagement delle persone.

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Mariano Corso

Docente di Leadership & Innovation del Politecnico di Milano, è Responsabile Scientifico di P4I-Partners4Innovation e membro dello Scientific Board degli Osservatori Digital Innovation

Andrea Cavallaro

Manager Partners4Innovation

Andrea Gaschi

Practice Leader di Partners4Innovation per l’area Digital Open Innovation. Aiuta le imprese ad adottare modelli di innovazione digitale agili, aperti e partecipativi