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DENTRO IL PROCESSO

Gestire la complessità nelle supply chain: i tre fattori che semplificano il lancio di un nuovo prodotto

di Marco Perona

29 Ott 2018

Quali sono gli effetti della complessità e della sua riduzione quando si deve lanciare un nuovo prodotto? Una ricerca su 30 aziende rivela tre leve per la semplificazione: la modularità della gamma; un modello parallelo invece che sequenziale e il codesign con i fornitori. Con maggiore efficienza per tutta la filiera

Questa è la quarta puntata della piccola serie sulla complessità delle supply chain, iniziata con l’intervento di definizione della complessità e di analisi complessiva dei suoi effetti sulle prestazioni generali delle supply chain e proceduta successivamente con gli interventi sulla semplificazione dellarea marketing-vendite e dell’area logistica.

Oggi parliamo degli effetti della complessità, e della sua riduzione e gestione sul processo di sviluppo del nuovo prodotto. Abbiamo analizzato un campione di circa 30 aziende, tutte appartenenti ad un medesimo comparto relativo alla produzione di beni durevoli di consumo, con riferimento alle seguenti 3 leve principali di questo processo:
1) Modularità della gamma prodotti – ovverossia ridisegno strutturale della gamma dei prodotti, attraverso la definizione di sottogruppi funzionali componibili
2) Concurrent Engineering –  ovvero il ridisegno del processo di sviluppo del nuovo prodotto al fine di passare da fasi in serie a fasi in parallelo, e da un processo sequenziale ad uno collaborativo
3) Codesign con i fornitori, ossia progettazione collaborativa svolta da un’azienda assieme con i propri fornitori per i singoli moduli in cui è segmentato il prodotto

Per analizzare il comportamento di una intera supply chain, abbiamo suddiviso il campione d’analisi, intervistando sia fornitori di componenti chiave, sia OEM, produttori di prodotti finiti. E per avere un punto di vista completo, abbiamo svolto analisi su dimensioni e prestazioni di efficienza, così come di efficacia della filiera. Ecco i risultati, insieme a qualche commento.

1. Modularità della gamma

L’applicazione della leva di modularità della gamma di prodotto porta per i produttori di prodotti finiti ad un forte efficientamento del processo, con una riduzione dell’effort pari a circa il 20% (figura 1); questo efficientamento assume invece un effetto fortissimo per i produttori di componenti, dove viene ridotto l’effort di circa il 60%, liberando capacità operativa che può essere utilizzata o per ridurre il numero di persone oppure per aumentare il numero di nuovi prodotti lanciati, a pari personale.

Figura 1: ore mediamente dedicate all’anno dall’Ufficio Tecnico alla progettazione per ciascun nuovo modello lanciato

Questo dubbio viene risolto dalla figura 2, che illustra il numero di nuovi prodotti lanciati in relazione a quelli già esistenti in gamma. Si vede con grande chiarezza che la modularità, anzichè essere sfruttata per ridyrre i costi dell’Ufficio Tecnico, è una leva potente a favore dell’accelerazione del processo di innovazione dei prodotti, visto che consente mediamente ai produttori di lanciare il 25% dei prodotti in più, ed ai componentisti addirittura di raggiungere una velocità di innovazione più che doppia, rispetto a chi non ha modularizzato la gamma.

Figura 2: numero di nuovi prodotti lanciati / numero di prodotti finiti già in gamma

In definitiva, la modularizzazione della gamma richiede un forte sforzo tecnico di ridisegno strutturale dei prodotti e dei componenti, sforzo che consente di ottenere una forte riduzione dell’effort tecnico necessario per sviluppare i nuovi prodotti, soprattutto nello stadio a monte di produzione della componentistica. Tale riduzione di effort non viene per lo più impiegata per ridurre l’organico dell’Ufficio Tecnico, ma piuttosto per accelerare la velocità del processo innovativo, a pari organico.

2. Concurrent Engineering

Riconfigurare il processo di sviluppo del nuovo prodotto dal tradizionale schema sequenziale ad un più agile schema parallelo richiede un rilevante sforzo organizzativo. Infatti, se un processo parallelo è normalmente più breve un processo sequenziale, esso lascia meno punti fermi. Mentre in un processo sequenziale, l’input di ciascuna fase è completamente definito alla fine della precedente, un processo parallelo deve procedere per approssimazioni successive, facendo progressivamente convergere le diverse gasi parallele verso un risultato comune e condiviso. Non è pertanto scontato che tale trasformazione possa essere completamente assimilata dall’organizzazione, traducendosi in un effettivo vantaggio competitivo.

La figura 3 mostra l’effetto dell’adozione del modello concurrent sull’efficienza del processo di sviluppo del prodotto, in termini di numero di nuovi prodotti progettati per ciascuna ora annua di effort dell’ufficio Tecnico. Come si vede l’effetto è interessante, anche se marginale, per i produttori di componentistica, che vedono l’efficienza aumentare del 12%, mentre è radicale per i produttori di apparecchi finiti, che quasi raddoppiano l’efficienza dell’Ufficio Tecnico.

Figura 3: # codici componenti gestiti / ore annue personale Ufficio Tecnico

Paradossalmente, non si è trovata una evidenza relativamente al tempo impiegato per svolgere l’intero processo, forse anche per l’elevato rumore di fondo presente nel campione. Vice versa, si è riscontrato (figura 4) un forte miglioramento in termini di numero di componenti attivi / gestiti. Questo dato illustra una caratteristica inattesa della metodologia concurrent ossia che essa stimola a focalizzare meglio gli sforzi di progettazione indirizzandoli sui soli prodotti e componenti che poi verranno effettivamente movimentati (acquistati, prodotti, venduti). Come si vede l’effetto è molto forte sia per i componentisti sia per gli OEM.

Figura 4: numero di componenti attivi / numero di componenti gestiti

In sintesi, non si è trovata l’evidenza forse più attesa, riguardo l’accorciamento dei tempi di sviluppo del prodotto possibilmente assicurata da un processo concurrent. Tuttavia tale politica è associabile a considerevoli vantaggi sia di efficienza, sia di efficacia, che ovviamente si manifestano con la massima forza soprattutto al livello della produzione di apparecchi finiti.

3. Codesign con i fornitori

L’ultima leva esaminata è quella del coordinamento organizzativo esterno in chiave collaborativa, attraverso il quale vengono costituiti dei team di progettazione multi.aziendale che lavorano sui moduli funzionali definiti tramite la modularizzazione della gamma di prodotti.

Un primo effetto del maggior livello di integrazione che è possibile ottenere con i fornitori anche sul processo di sviluppo del nuovo prodotto è la riduzione dell’effort di progettazione erogato dall’Ufficio Tecnico per lo sviluppo dei nuovi prodotti, che come si vede in figura 5 è pari al 75% per i produttori di componenti ed al 25% per gli OEM.

Figura 5: ore di progettazione erogate dall’Ufficio tecnico / nuovo prodotto

È  però interessante notare che l’effetto di questa leva è estremamente incisivo anche sull’efficacia, che in figura 6 è misurata come percentuale di scarti per non confornità nella componentistica in acquisto. Come si vede, principalmente per i componentisti, il codesign offre la possibilità di aumentare in maniera estremamente incisiva la conformità del processo.

Figura 6: % di scarti di componenti di acquisto

In definitiva, questa leva mostra di avere un elevato potenziale di miglioramento sia dell’efficienza, sia dell’efficacia con cui viene attuata la relazione tecnologica cliente-fornitore, soprattutto per i produttori di componenstistica.

Complessivamente, dunque, possiamo concludere che semplificare il processo di sviluppo del nuovo prodotto modularizzando la gamma prodotti, passando ad uno schema a fasi parallele ed attivando processi collaborativi con i fornitori ha il potenziale di generare sia grandi vantaggi di efficienza, sia di efficacia, in tutti gli stadi considerati della filiera..

Nella prossima puntata esamineremo quali leve si possano adottare per ridurre oppure per gestire la complessità della logistica interna di produzione. Stay tuned!

 

Marco Perona

Professore Ordinario di Logistica Industriale presso l’Università degli Studi di Brescia, è direttore scientifico del Laboratorio Research and Innovation for Smart Enterprises (RISE) e del Centro di Competenza sull’Innovazione Gestionale…

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