Il prof. Adriano Solidoro, mi ha chiesto di intervenire al suo corso di knowledge management all’Università Bicocca, a Milano. Qui sotto il sunto.
Siete qui per studiare knowledge management,
ché già la definizione di questa materia è terrorizzante: gestione della conoscenza. Come si fa a gestire la conoscenza? E tuttavia il mondo dipende da questo e le posizioni di vertice, sia nel business, sia nell’amministrazione pubblica, quindi, in ogni caso, Potere, attengono alla migliore gestione possibile della conoscenza.
La conoscenza è una catena, in senso relativistico e quantistico. È la presenza diversamente intelligibile (semplifico volgarmente il teorema di indeterminazione di Heisenberg: non si può conoscere contemporaneamente la posizione e la velocità di una particella) dei singoli anelli che genera la catena. È il moto relativo fra gli anelli che rende catena la catena.
Non c’è conoscenza senza catena. È la catena stessa la conoscenza. Concetti complessi. Troppo? Tant’è che il modo classico di gestire la catena è (o era): dall’alto. Linearmente. Il primo anello distribuisce richieste finché un anello inferiore è chiamato a produrre quel contenuto. Da lì in poi la conoscenza risale fino al vertice e ogni anello si assume la paternità e gli onori di tutto quanto lo sostenga, cioè di chi sta sotto. Sembra che solo arrogando a sé la conoscenza riesca a giustificare l’emolumento che riceve, superiore a quello che percepisce l’anello sottostante; a sua volta, questo si comporta similmente nei confronti dei suoi (letteralmente) sottoposti e così via. Quindi il trasferimento delle conoscenze dal basso – o, precisamente, da un punto denominato più basso del punto dal quale è partito il bisogno di conoscenza – è necessario, avviene, eppure poi viene negato.
Dal punto di vista dell’efficacia, questo modo di intendere l’organigramma è una catena alimentare, homo homini lupus, piuttosto che una catena di conoscenza fondata su scambio e interazione. Il valore dell’anello inferiore sta nella cessione di conoscenza al livello superiore e non nella condivisone.
Il crowdsourcing “classico” è un tentativo di individuare anelli di catene e tuttavia ha un difetto: scompone le catene. O, meglio: non permette che si formino. Innocentive, Upwork, Mechanical Turk, a livelli diversi di expertise e remunerazione, funzionano scomponendo. Assumono di fatto un punto di vista newtoniano sull’esistenza di elementi di materia-conoscenza e sulla possibilità di individuare quella materia in una posizione specifica dello spazio-tempo. Non è vero. Posto che lo sia mai stato (e io non lo credo), lo è sempre meno. Troppa multidimensionalità, troppe complessità incrociate sussistono oggi per individuare entità dotate di conoscenza ante-litteram, ossia precedenti a una specifica richiesta di conoscenza. È la natura della richiesta che genera la possibiltà delle infinite catene che potranno essere risolutive. Non esistono catene preesistenti o singoli anelli potentissimi dotati delle capacità della catena.
Il prof.Sandy Pentland, direttore del laboratorio di Human Dynamics del MIT Media Lab, nel suo recente Social Physics dice (traduzione mia): “La vecchia storia sull’innovazione e la creatività dice che ci sono pochi individui brillantissimi che hanno la caratteristica quasi magica di inventarsi grandi idee, mentre noi altri possiamo al massimo mettere a segno qualche colpo fortunato. Ma questa descrizione io non la osservo nella realtà. Al contrario, constato che le migliori idee vengono dalla minuziosa e continua esplorazione delle idee delle persone.”
Quindi il crowdsourcing per essere efficace – e non un mero megafono utile soltanto a urlare più lontano la richiesta – deve essere innanzitutto un ecosistema, un laboratorio dove siano le condizioni di prossimità, o regole di ingaggio, a indurre conoscenza; un ambiente atto alla nascita della catena di informazioni; un sistema di regole improntate alla maggior possibilità che, in quell’ambiente normato, emerga conoscenza. Un mondo parallelo che faciliti l’emersione di catene.
L’università, per esempio, è (dovrebbe essere) anche questo. Traducendo: è la possibilità che si scambi conoscenza, entrando e uscendo da scatole di coltura (aule), dove stanno agenti contaminanti (docenti) conduttori di virus (informazioni). Gli studenti escono dall’aula e potenzialmente possono infettare altri studenti e la società tutta. O almeno ce lo auguriamo.
Torniamo all’architettura funzionale di un sistema che faciliti la nascita di conoscenza. Un laboratorio deve innanzitutto evitare contaminazioni. E cosa sono gli inquinanti della conoscenza? I bias cognitivi e sociali che affliggono i gruppi di persone che si associano, temporaneamente o stabilmente, per produrre conoscenza:
► gerarchia e valutazione
► production blocking
► free riding
► sucker effect
1. La gerarchia è il primo bias da abbattere.
La gerarchia schiaccia l’emersione delle informazioni. La gerarchia è strutturata purtroppo per tutelare il più alto in grado nell’azienda e non l’azienda. La gerarchia è strutturalmente opposta all’emersione non gerarchica di idee. Che senso ha una catena con anelli più pesanti se non un appesantimento della catena stessa?
Una soluzione possibile? Creare un ambiente di crowdsourcing fatto di identità temporanee, non riconducibili a quelle reali. Azzerrare gerarchie pregresse non funzionali all’emersione di conoscenza. Ogni challenge è una nuova catena di conoscenza che si forma.
2. Production blocking
Quando ci viene chiesto di parlare e ascoltare contemporaneamente, siamo meno efficaci sia nella fase di ascolto, sia in quella di proposta. La distinzione tra le fasi assicura migliore efficienza. La dispersione è poi causa ulteriore del blocco delle idee. Bisogna garantire alle idee una via d’uscita, uno sbocco, una destinazione. La catena deve terminare, non può essere infinita.
Ogni strumento di crowdsourcing deve essere sempre anche un funnel che conduca la conoscenza verso un risultato certo e semplice.
3) Free riding
È l’atteggiamento di chi sceglie di non partecipare alla discussione, ma intende profittare dei benefici che ne deriveranno (free riders sono i passeggeri che non pagano il biglietto).
Per contrastarlo ci vuole feedback, bisogna dare sempre contezza della posizione, o della velocità dell’utente. Bisogna restituire il valore quantistico della conoscenza, dove il feedback all’utente è anche e sempre un salto cognitivo in avanti. La conoscenza deve avere consapevolezza di trovarsi in ambiente ricettivo. Ogni anello deve sapere che è legato ad altri anelli.
4) Sucker effect
Ovvero il timore di alcuni anelli della catena che altri (suckers) si avvantaggino di proposte non proprie, a danno di chi invece aveva avanzato quelle idee.
Un crowdsourcing efficace deve attuare reward policies orientate a premiare l’emersione di catene efficaci e non solamente di alcuni anelli.
Quale il take-home-point per voi studenti che mi auguro sarete architetti, coltivatori, facilitatori della conoscenza, prima che manager di essa?
Diffidate delle semplificazioni “tardo-newtoniane”. Non è meccanica la conoscenza, non ci sono mele pre-esistenti che cadrano sulla testa di chi cerca risposte. Ogni processo deve favorire l’emersione di catene ad hoc, pena la scarsa efficacia del processo stesso.
E pluribus unum sta in uno dei simboli degli Stati Uniti, terreno di coltura tuttora priviliegiato per l’emersione di conoscenza.
Ecco, sforziamoci di garantire almeno la pluralità nei nostri processi di conoscenza!
fabrizio@oxway.co
