Fondata a Parma nel 1935, Chiesi è un gruppo biofarmaceutico internazionale attivo nella ricerca, sviluppo e commercializzazione di soluzioni terapeutiche innovative, con un focus su aree ad alta complessità clinica come le malattie respiratorie, le malattie rare e le cure specialistiche.
L’azienda opera attraverso un modello fortemente orientato alla Ricerca&Sviluppo, con un significativo impegno in termini di investimenti e una presenza globale. In questo contesto, la gestione strutturata della pipeline dei nuovi farmaci e l’integrazione tra competenze interne ed ecosistema esterno rappresentano elementi centrali per sostenere la competitività nel lungo periodo.
Nel settore farmaceutico lo sviluppo di un nuovo farmaco richiede tempi molto lunghi, investimenti elevati e il coinvolgimento di competenze scientifiche, regolatorie e strategiche differenti. Il processo non è concentrato in una singola funzione aziendale, ma nasce dall’interazione tra strutture diverse che contribuiscono alla costruzione del portafoglio terapeutico.
L’esperienza di Chiesi mostra come il risultato finale sia il prodotto di un sistema articolato, in cui ricerca scientifica, strategia aziendale e collaborazione con partner esterni operano in modo integrato.
Tutti questi aspetti sono emersi dall’intervista condotta dall’Osservatorio Startup Thinking, di cui Chiesi è partner, a Matteo Biagetti, Preclinical Pipeline & External Innovation Senior Director.
Indice degli argomenti
Chiesi, la governance dell’innovazione
La governance dell’innovazione in Chiesi si fonda sull’interazione tra tre attori principali: le Franchise Terapeutiche, la Funzione di Ricerca e Sviluppo ed il gruppo di Sustainability, Strategy e Business Development.
Le Franchise rappresentano il punto di partenza del processo: al loro interno vengono identificati i principali bisogni clinici dei pazienti, i cosiddetti medical need, che orientano le priorità di sviluppo dell’intera organizzazione. Questo ancoraggio al bisogno terapeutico non è un elemento puramente clinico, ma una scelta strategica che attraversa trasversalmente tutte le fasi successive, dalla ricerca preclinica fino alle decisioni di investimento.
A partire da queste indicazioni si costruisce la strategia di pipeline, nella quale Funzione di Ricerca e Sviluppo contribuisce individuando nuove ipotesi terapeutiche e prodotti, lavorando su processi biologici potenzialmente causativi con appropriate tecnologie terapeutiche.
In questo processo la funzione di Strategy and Sustainability contribuisce sia nell’innovazione di lungo periodo, attraverso il Centro per l’Open Innovation, che a quelle di pipeline attraverso la ricerca di opportunità esterne, acquisizioni, licensing, partnership, che possano integrare o accelerare lo sviluppo interno, garantendo il costante allineamento della strategia ai principi di sostenibilità.
Il risultato è un assetto organizzativo in cui prospettive scientifiche, strategiche e di mercato convergono nella costruzione del portafoglio.
Pipeline e processi decisionali in Chiesi
“La pipeline non è più frutto della ricerca interna in modo esclusivo: oggi esiste una contaminazione molto aperta tra ricerca interna, partner esterni e mondo accademico e ciascuna richiede tempi diversi”.
Con questa frase Matteo Biagetti introduce uno dei nodi più critici nella gestione del portafoglio terapeutico: il coordinamento tra orizzonti temporali profondamente diversi. Le Franchise operano generalmente su una prospettiva di mercato di circa cinque anni, mentre il percorso che va dalla fase preclinica alla commercializzazione di un farmaco può superare i quindici anni.
Per allineare queste prospettive l’azienda utilizza strumenti di prioritizzazione che consentono di classificare e selezionare le opportunità di sviluppo. Le decisioni sugli investimenti seguono una logica multilivello: i tavoli interni alla R&D gestiscono le fasi più precoci, mentre i livelli successivi coinvolgono Franchise, Strategy e Business Development e, per gli investimenti più rilevanti, il Board aziendale.
Anche le metriche di valutazione evolvono nel corso del processo: nelle fasi iniziali prevalgono considerazioni legate al potenziale scientifico e terapeutico in connessione con la rilevanza clinica del bisogno da soddisfare, mentre nelle fasi più avanzate entrano in gioco analisi strutturate di mercato e veri e propri business case.
Open Innovation e relazione con l’ecosistema
Le attività di scouting tecnologico coinvolgono principalmente tre strutture: il Centro per l’Open Innovation, una parte di R&D dedicata all’innovazione esterna e la Funzione di Business Development. Il loro compito è identificare opportunità scientifiche e tecnologiche provenienti dall’esterno e valutarne la coerenza con la strategia aziendale.
Un ruolo di primo piano è svolto dal mondo accademico, che rappresenta uno dei principali generatori di conoscenza scientifica. Molte soluzioni terapeutiche nascono nei laboratori universitari e diventano successivamente oggetto di sviluppo industriale attraverso accordi di collaborazione o trasferimento tecnologico. In questo senso, l’apertura verso l’esterno non è un’attività marginale ma una componente strutturale del processo: consente di integrare competenze che sarebbe difficile o inefficiente sviluppare internamente e di mantenere un presidio costante sui fronti di ricerca più avanzati.
Misurazione e sfide emergenti
Il monitoraggio delle attività di sviluppo si basa principalmente su indicatori legati al numero di opportunità valutate, ai progetti approvati e al contributo complessivo alla pipeline. Tuttavia, una parte significativa del lavoro produce valore in modo indiretto: non mediante nuovi prodotti nel breve termine, ma attraverso lo sviluppo di piattaforme tecnologiche e il rafforzamento del know-how interno. Misurare questo tipo di contributo richiede metriche diverse, orientate alla costruzione di capacità e know-how.
Tra le sfide emergenti, la crescente diffusione delle tecnologie digitali e dell’intelligenza artificiale sta modificando in profondità i processi di ricerca. L’utilizzo avanzato dei dati apre opportunità significative, dalla identificazione di target biologici alla predizione dell’esito clinico, ma introduce anche nuove complessità organizzative e richiede lo sviluppo di competenze specifiche difficili da reperire. In questo scenario la capacità di integrare queste tecnologie con i processi esistenti rappresenta una delle sfide più rilevanti per il settore nei prossimi anni.
Il modello di Chiesi illustra come, nel farmaceutico, l’innovazione non possa essere ridotta a un processo lineare. La governance multilivello degli investimenti, la centralità del medical need come filo conduttore tra clinica e strategia e l’apertura strutturata verso l’ecosistema esterno definiscono un approccio in cui la creazione di valore competitivo dipende dalla capacità di tenere insieme orizzonti temporali, linguaggi disciplinari e fonti di conoscenza profondamente diversi. Un equilibrio difficile da costruire, e ancora più difficile da mantenere nel tempo.
