Il corporate venturing sta diventando una leva strategica per affrontare una fase di trasformazione “profonda”, in cui servono nuove modalità per esplorare mercati adiacenti, testare soluzioni più rapidamente e supportare le funzioni interne con strumenti agili. Lo ha detto Luigi Bianchi, Responsabile Corporate Venture & Program Innovation di Fastweb+Vodafone, intervenendo il 2 dicembre 2025 al convegno Digital & Open Innovation 2026, organizzato dagli Osservatori Startup Thinking, Startup & Scaleup Hi-tech e Digital Transformation Academy presso il Politecnico di Milano.
Indice degli argomenti
L’innovazione come risposta a una trasformazione industriale complessa
Bianchi apre descrivendo il contesto in cui si muove Fastweb+Vodafone. L’unione tra due realtà con una lunga storia di innovazione comporta una convergenza culturale e tecnologica che deve essere guidata con attenzione. La trasformazione che l’azienda sta vivendo richiede nuove capacità di gestione, soprattutto mentre le tecnologie digitali generano quella che Bianchi definisce un’“arsenale di trasformazione” difficile da governare.
Nonostante la complessità, l’innovazione rimane parte del DNA del gruppo e si lega a un percorso avviato anni prima. Per rispondere alla domanda su come affrontare questa fase, Bianchi ripercorre la scelta di puntare su un modello strutturato di corporate venturing.
La nascita del programma NeXXt Venture
Accelerazione e venture building al centro del modello
Due anni prima dell’intervento, Fastweb+Vodafone decide di costruire un programma dedicato al corporate venturing, battezzato NeXXt Venture, fondato su due componenti principali: accelerazione e venture building. L’obiettivo non è perseguire ritorni finanziari diretti, ma creare “impatto di tipo industriale”.
Come spiega Bianchi, l’intento è esplorare mercati adiacenti e testare soluzioni innovative “in modo più veloce ed efficace” rispetto ai processi interni di sviluppo prodotti e servizi. Questo approccio consente al gruppo di ridurre i tempi di validazione e di comprendere rapidamente se una soluzione può generare valore nel proprio ecosistema.
Perché non è un programma d’investimento
Bianchi chiarisce che la strategia non mira a generare rendimenti economici di breve periodo. Lavorando su startup early stage, sarebbe impossibile ottenere un impatto significativo su un’azienda che “fattura miliardi”. Il valore, per Fastweb+Vodafone, non risiede nella performance finanziaria della startup ma nella capacità di intercettare soluzioni complementari, accelerare processi decisionali e portare prospettive nuove nelle diverse funzioni aziendali.
Misurare l’impatto attraverso il mindset dei colleghi
L’innovazione come partner operativo delle funzioni interne
Una delle domande iniziali del team riguarda come misurare il valore del corporate venturing. Senza metriche finanziarie immediate, il punto si sposta sulla capacità di lavorare sul mindset interno. “Come creiamo un valore all’interno dell’azienda?” è il quesito da cui parte la riflessione.
La risposta si concretizza nel posizionare il corporate venturing come alleato delle funzioni operative, in particolare del marketing. L’obiettivo è mostrare come l’unità dedicata all’innovazione possa essere “un valore aggiunto in tutte le loro attività”, offrendo soluzioni che arricchiscono il portafoglio prodotti e servizi.
Abbassare le soglie di ingresso alla sperimentazione
Uno degli elementi più rilevanti emersi dall’intervento è la capacità del corporate venturing di ridurre il livello di complessità dei progetti di innovazione. Bianchi osserva che un tempo la sperimentazione veniva associata a sistemi complessi come CRM o ERP, con barriere elevate. Oggi, grazie alle startup, è possibile sperimentare soluzioni “più interessanti”, leggere, verticali, in grado di rispondere a esigenze specifiche senza richiedere investimenti eccessivi o cicli lunghi di implementazione.
Il ponte con il mondo IT e architettura: aprire nuove possibilità
La community degli innovation manager come canale operativo
Lavorare con le startup significa anche comprendere come inserirle in processi tecnici complessi. Per questo, il dialogo con i team IT e architettura è cruciale. Bianchi spiega come la funzione di corporate venturing miri a far capire ai colleghi “come possiamo aiutarli nel loro lavoro”, evidenziando che dispone di “una porta diversa da quella che loro hanno”.
Attraverso la community degli innovation manager, l’azienda può introdurre soluzioni pilota che fungono da ponte verso sviluppi più strutturati. Le sperimentazioni diventano così strumenti intermedi tra l’innovazione leggera e le piattaforme consolidate.
Un mercato che cambia: gare, hackathon e nuovi servizi
Innovazione come requisito nelle procedure competitive
L’evoluzione del mercato rappresenta un acceleratore per il corporate venturing. Bianchi nota come sempre più gare includano richieste che richiedono la capacità di introdurre elementi di co-creazione e sperimentazione. Hackathon, servizi digitali emergenti e soluzioni ibride stanno diventando componenti regolari nelle procedure competitive.
In questo scenario, il gruppo Fastweb+Vodafone può posizionarsi come interlocutore credibile perché capace di fornire un ventaglio di soluzioni innovative alimentate dalle attività di corporate venturing.
Verso nuove business line potenziali
Guardando ai prossimi anni, Bianchi immagina che alcune delle soluzioni sperimentate possano trasformarsi in nuove business line. Il corporate venturing diventa così un laboratorio permanente che supporta sia il quotidiano delle funzioni tradizionali sia l’esplorazione di nuove opportunità di servizio.
Innovazione come leva integrata: un modello in evoluzione
La testimonianza di Luigi Bianchi mostra come il corporate venturing possa rappresentare un approccio strategico capace di generare valore industriale, accelerare processi e facilitare il dialogo con le funzioni interne. Nel contesto di una trasformazione complessa come quella di Fastweb+Vodafone, questo modello consente di esplorare con rapidità, testare, apprendere e costruire percorsi che alimentano l’evoluzione futura del business.
L’innovazione, in questo approccio, non è un’attività separata, ma un’infrastruttura culturale e operativa che attraversa l’azienda, connettendo talenti, esigenze di mercato e nuove tecnologie.
