Le imprese parlano spesso di innovazione come se fosse un momento isolato: l’intuizione, il prototipo, il progetto pilota che dimostra la possibilità di cambiare un processo o dare vita a un prodotto nuovo. Ma ciò che determina se quell’intuizione diventerà un asset reale dell’azienda non è la sua originalità, bensì la capacità di trasformarla in una soluzione stabile, riproducibile, sostenuta da routine operative e da competenze diffuse.
È questa la prospettiva che Gary Pisano, professore di Business Administration alla Harvard Business School, propone in una conversazione con Greg LeBlanc nel podcast unSILOed, evidenziando come la vera sfida dell’innovazione sia la sua crescita, non la sua nascita .
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Perché le aziende generano idee ma faticano a farle maturare
Pisano osserva che molte organizzazioni producono un numero significativo di idee nuove, spesso generate da team motivati e da contesti di sperimentazione ben progettati. Tuttavia, una parte consistente di queste iniziative non procede oltre lo stadio iniziale. “Le aziende non falliscono perché mancano di creatività”, afferma, “falliscono perché non riescono a sostenere le proprie idee quando devono diventare sistemi più ampi”.
Il prototipo funziona perché nasce in un ambiente controllato, con risorse dedicate e una forte attenzione dei team coinvolti. Ma questo non rappresenta la realtà operativa in cui un’innovazione deve vivere per creare valore. Quando un’idea deve funzionare in divisioni diverse, con vincoli di budget, processi già strutturati e livelli di competenza variabili, emergono difficoltà che la fase sperimentale non aveva mostrato.
Pisano sottolinea che questa distanza tra laboratorio e organizzazione non è un dettaglio tecnico, ma il punto decisivo della scalabilità dell’innovazione aziendale. Il passaggio richiede una trasformazione del lavoro e delle capacità dell’impresa, e non può essere affrontato trattando il prototipo come una prova definitiva.
La scalabilità come questione organizzativa
Nel dialogo, Pisano chiarisce che la scalabilità non è la semplice moltiplicazione di ciò che è stato fatto in piccolo. È un cambiamento qualitativo. Implica la creazione di un’infrastruttura che permetta di rendere coerenti attività che, nella fase pilota, erano gestite in modo flessibile. Le aziende che trascurano questo passaggio rischiano di confondere un risultato promettente con una prova di robustezza.
Quando un’innovazione entra nella fase di crescita, deve confrontarsi con sistemi che hanno una loro storia, una loro logica interna e un insieme di competenze consolidate. Se questi sistemi non vengono ripensati, o se non viene costruita una rete di supporto adeguata, l’innovazione non riesce a integrarsi e finisce per indebolirsi.
Pisano nota che molte imprese interpretano la difficoltà della scala come un problema contingente, legato a ostacoli temporanei. In realtà, si tratta di un fenomeno sistemico: senza un’architettura coerente, anche l’idea più valida rimane fragile. È una dimensione che spesso viene sottovalutata perché la narrazione dell’innovazione tende a privilegiare la creatività, lasciando in secondo piano il lavoro necessario a renderla sostenibile.
L’importanza delle competenze diffuse
Un altro elemento che emerge con forza dalla conversazione è la necessità di competenze distribuite. Per Pisano, un’innovazione può essere ideata da un gruppo ristretto, ma non può essere scalata da un gruppo ristretto. La crescita richiede che l’azienda interiorizzi le conoscenze necessarie a far funzionare la nuova soluzione nel quotidiano.
Questo significa che la scalabilità dell’innovazione aziendale non è un compito esclusivo dei team di ricerca o dei laboratori interni. È una trasformazione che coinvolge l’intera organizzazione: produzione, operations, logistica, funzioni commerciali, fino alla gestione dei sistemi informativi. Tutti devono avere accesso alle competenze e alle informazioni necessarie per evitare che l’innovazione resti un corpo estraneo.
Il tema non riguarda solo il trasferimento di conoscenze, ma la capacità dei team di comprendere la logica che sostiene l’innovazione. Pisano insiste sul fatto che le aziende che innovano con successo non si limitano a comunicare procedure, ma costruiscono una cultura di capacità condivise.
Il ritmo dell’innovazione e il ritmo dell’organizzazione
Pisano introduce anche un elemento temporale: il ritmo dell’innovazione è spesso diverso dal ritmo dell’organizzazione. I progetti pilota nascono in cicli rapidi, con iterazioni frequenti e un’elevata intensità di lavoro. Quando però devono essere integrati in sistemi più ampi, entrano in contatto con processi che hanno tempi più lunghi, regole più rigide e vincoli strutturali che rallentano il cambiamento.
Il problema non è la lentezza in sé, ma l’asimmetria tra due velocità. Se l’organizzazione non riesce a riallineare questi ritmi, l’innovazione si trova sospesa: troppo veloce per i processi esistenti, troppo fragile per reggere da sola l’accelerazione richiesta.
Pisano spiega che la sfida non può essere risolta chiedendo all’azienda di muoversi sempre più rapidamente. È necessario, piuttosto, costruire un sistema che permetta alle innovazioni di entrare nei processi senza perdere la loro efficacia. Questo richiede capacità di coordinamento e di progettazione organizzativa, non solo entusiasmo per nuove idee.
La scalabilità come forma di apprendimento
Un aspetto particolarmente rilevante della conversazione riguarda l’idea che la scalabilità sia un processo di apprendimento. Pisano afferma che quando un’innovazione viene portata fuori dal laboratorio, le difficoltà che emergono non devono essere interpretate come segnali di fallimento, ma come informazioni utili per perfezionare l’idea stessa.
La scala, infatti, rivela ciò che la fase pilota non può mostrare: l’interazione con utenti diversi, l’eterogeneità delle competenze, la variabilità delle condizioni operative. Ogni passaggio di crescita costringe l’azienda a rivedere i propri assunti e a sviluppare capacità nuove. In questo senso, la scalabilità non è la fase finale dell’innovazione, ma una parte integrante del ciclo.
La scalabilità dell’innovazione aziendale come competenza strategica
L’ultimo punto che emerge dalla conversazione riguarda la natura strategica della scalabilità. Per Pisano, le aziende che riescono a innovare in modo continuativo non sono necessariamente quelle che producono più idee, ma quelle che hanno costruito nel tempo un sistema capace di far crescere le innovazioni in maniera affidabile. È una competenza che richiede investimenti in infrastrutture, in formazione, in processi e in capacità organizzative.
Non si tratta di un lavoro immediato, né sempre visibile. È un impegno che si misura nel medio periodo, quando le innovazioni non restano isolate ma si trasformano in cambiamenti strutturali. In questo senso, la scalabilità dell’innovazione aziendale non è una fase operativa, ma una responsabilità manageriale che riguarda l’intera impresa.
