In molte organizzazioni il tema dell’innovazione aziendale viene affrontato attraverso iniziative visibili – nuovi ruoli, laboratori creativi, programmi dedicati – senza che esista una reale chiarezza sul motivo per cui innovare e su quali forme di innovazione servano davvero. Il risultato è spesso una distanza significativa tra ciò che le aziende dichiarano di voler fare e ciò che concretamente sostengono con investimenti e processi. Su questo scarto si concentra l’analisi di Gary Pisano, professore alla Harvard Business School, intervistato da Greg LeBlanc nel podcast unSILOed, dove ricostruisce le dinamiche che impediscono alle imprese di trasformare la volontà di innovare in una strategia effettiva.
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La strategia come matrice di decisioni e non come dichiarazione di intenti
Nel dialogo emerge un punto chiave: molte aziende parlano di innovazione senza definire una direzione strategica chiara. Pisano osserva che la prima domanda da porre è “Perché volete innovare?”, una domanda che sorprende molte organizzazioni perché non sono abituate a collegare l’innovazione a un obiettivo competitivo preciso. La sua definizione è netta: “La strategia è dove spendi i tuoi soldi”. Ciò significa che la coerenza tra allocazione delle risorse e ambizioni dichiarate è la misura dell’autenticità di una strategia, e che la retorica non può sostituire le scelte.
La conversazione richiama un caso concreto: un CEO annunciò iniziative trasformative nel settore dei dispositivi medici, immaginando progetti radicali in un mercato con ampie opportunità. Tuttavia, il budget di R&S era interamente dedicato a estensioni di linea e miglioramenti incrementali. Pisano commenta che, rispetto alla visione dichiarata, le risorse stanziate mostravano tutt’altro: “Dopo un discorso da leone ti aspettavi un leone, e vedevi un topo”. È un esempio emblematico di come l’innovazione aziendale fallisca quando non viene definita in termini di priorità, investimenti e trade-off.
Pisano ricorda anche che la strategia implica necessariamente una rinuncia. Traccia l’analogia con il tennis: scegliere come strategia “colpire il rovescio dell’avversario” non significa farlo a ogni colpo, ma orientare il gioco verso quella direzione. Allo stesso modo, scegliere un certo tipo di innovazione significa impegnarsi a privilegiare opportunità che rispondono a quella logica, adattando di conseguenza le decisioni.
La matrice dell’innovazione: perché non tutte le opportunità sono uguali
Un altro elemento essenziale della riflessione di Pisano è la distinzione tra diverse forme di innovazione. La sua matrice separa gli interventi che sfruttano il modello di business e la tecnologia esistenti da quelli che richiedono esplorazione e cambiamento. L’innovazione aziendale non è quindi un concetto uniforme: comprende innovazioni di routine, radicali, disruptive e architetturali, ognuna con logiche operative e rischi diversi.
Il paradosso che Pisano evidenzia è che molte imprese eccellono proprio dove si auto-limitano. Le aziende molto forti nell’innovazione di routine sviluppano processi, metriche e capacità ottimizzate per l’efficienza, ma quegli stessi elementi diventano un ostacolo quando devono affrontare innovazioni radicali. Le capacità accumulate, da vantaggio competitivo, si trasformano in un vincolo culturale e operativo. La gravità interna – l’insieme delle urgenze, delle metriche consolidate, delle pressioni dei clienti principali – attrae le risorse verso il core business, rendendo difficile destinare energie all’esplorazione.
Per questo, spiega Pisano, il portafoglio dell’innovazione deve essere progettato in modo esplicito. Se non si definisce come distribuire le risorse tra sfruttamento ed esplorazione, sarà il sistema stesso a decidere. E la decisione tenderà sempre verso ciò che è più certo e misurabile, lasciando spazio quasi solo all’innovazione incrementale. In assenza di un presidio strategico, i progetti più radicali vengono filtrati attraverso processi pensati per altre finalità, perdendo così qualsiasi possibilità di emergere.
L’errore delle iniziative scollegate dalla strategia
Pisano e LeBlanc sottolineano la crescente diffusione di iniziative dedicate all’innovazione che però non incidono sul modello operativo dell’impresa. Tour nella Silicon Valley, corsi di formazione, figure come il Chief Innovation Officer rischiano di diventare strumenti simbolici quando non sono inseriti in un quadro strategico definito. Le aziende spesso introducono attività che simulano l’innovazione – hackathon, brainstorming, workshop – ma mantengono criteri decisionali, metriche e modalità di budgeting coerenti con l’innovazione di routine. Il risultato è una distanza strutturale tra intenzioni e decisioni.
In molti casi, l’azienda ritiene che l’innovazione coincida con la generazione di idee. Ma Pisano ribadisce che le idee sono solo una parte – e non la più complessa. Il vero punto è come l’organizzazione definisce, seleziona e finanzia le opportunità: senza un cambio nei sistemi di allocazione, tutte le idee finiscono inevitabilmente nel dominio del miglioramento incrementale.
Allocare risorse è un atto politico: il cuore dell’innovazione aziendale
Uno dei passaggi più rilevanti della conversazione riguarda la natura politica del budget. Poiché innovare significa prendere decisioni che favoriscono alcune attività e ne penalizzano altre, l’allocazione delle risorse rappresenta sempre un atto deliberato. Pisano sostiene che i leader devono esplicitare la logica con cui suddividono il portafoglio di innovazione, proteggendo le iniziative che richiedono tempi più lunghi e ritorni più incerti. Senza questa protezione, l’organizzazione tende a privilegiare quegli investimenti che promettono benefici immediati, anche se strategicamente meno rilevanti.
La difficoltà principale sta nel fatto che i progetti radicali presentano inherentemente meno informazioni, minore prevedibilità e stime più fragili. Ciò genera resistenze interne, soprattutto quando si applicano strumenti finanziari tradizionali.
Perché le metriche finanziarie tradizionali penalizzano alcuni tipi di innovazione
Pisano affronta un dibattito ricorrente: le metriche finanziarie frenano l’innovazione? La sua risposta è più sfumata. Strumenti come ROI, NPV o IRR funzionano perfettamente per l’innovazione di routine, dove esistono dati storici affidabili. Porta l’esempio di Apple, che nel progettare generazioni successive dell’iPhone può contare su stime estremamente precise di costi, volumi e prezzi. In questi casi, tali strumenti sono non solo utili, ma essenziali.
Quando però l’azienda immagina un nuovo mercato o una tecnologia emergente, la natura stessa dell’iniziativa rende impossibile produrre proiezioni attendibili. “Molte delle domande che servirebbero per fare un’analisi finanziaria non hanno risposta”, osserva Pisano. In questi casi, la funzione dell’analisi non deve essere quella di ottenere numeri definitivi, ma di strutturare il ragionamento: testare ipotesi, confrontare scenari, evidenziare incertezze. L’errore non è usare le metriche, ma interpretarle come risultati certi. “Vuoi essere disciplinato nel metodo, non necessariamente nella risposta”, afferma.
Trade-off, quadranti e giudizio: la responsabilità dei leader
Il ruolo del leader emerge come centrale. L’innovazione aziendale richiede capacità di giudizio, ascolto e responsabilità. LeBlanc descrive la strategia come un esercizio di “ingegneria inversa”, dove si osservano le scelte reali per comprendere la traiettoria dell’azienda. Pisano ribadisce che le decisioni sull’innovazione non possono essere delegate né affidate al consenso: richiedono un impegno esplicito verso alcuni percorsi e la consapevolezza dei sacrifici che tali scelte comportano.
L’innovazione, conclude, non è un insieme di attività creative, ma una disciplina che vive nella coerenza interna tra ambizioni, processi, portafoglio e cultura. È nella capacità di orientare queste dimensioni che un’organizzazione dimostra davvero di voler innovare – non nelle iniziative simboliche, ma nelle scelte.
