Questo articolo è parte di una serie di cinque approfondimenti che esplorano i cinque problemi di business che le aziende consolidate possono affrontare grazie al Platform Thinking. I cinque problemi e i rispettivi ambiti di applicazione — dai processi interni alle interazioni con clienti esterni — sono descritti nel libro The Digital Phoenix Effect: Come le aziende consolidate possono abbracciare la rivoluzione delle piattaforme senza ridursi in cenere di Daniel Trabucchi e Tommaso Buganza. Maggiori approfondimenti sul pibro sono presenti qui.
Indice degli argomenti
Quando l’innovazione interna non basta più
Isaac Newton diceva di aver visto più lontano perché era salito sulle spalle dei giganti. Oggi, questa intuizione trova nuova forza nell’era dell’open innovation. Le imprese più avanzate non si limitano a valorizzare le proprie competenze interne, ma costruiscono modelli in cui altri possono contribuire all’innovazione.
L’affermazione di Bill Joy, “la maggior parte delle persone più intelligenti lavora per qualcun altro“, è diventata un mantra per le aziende che vogliono innovare davvero. Eppure, per molte organizzazioni consolidate, il cuore dell’innovazione rimane ancora chiuso, confinato nei dipartimenti R&D, spesso lenti, sovraccarichi e distanti dal mercato.
Il risultato è un collo di bottiglia: poche idee selezionate, tempi lunghi, risorse concentrate solo su ciò che l’azienda riesce a gestire direttamente. In questo contesto, i rischi aumentano e le opportunità si riducono. L’innovazione rischia di diventare più un freno che un vantaggio.
Il Platform Thinking propone una via diversa: attivare una rete di innovatori esterni o interni che, grazie a strumenti dedicati (SDK, API, ambienti no-code, ecc.), possano sviluppare soluzioni su una base comune. In questo scenario, è l’organizzazione che fornisce le fondamenta, ma è l’ecosistema a costruirci sopra. Gli innovatori diventano a loro volta clienti della piattaforma, generando effetti di rete e scalando l’impatto senza moltiplicare costi e complessità.
La chiave è cambiare prospettiva: dall’essere i soli a innovare, al diventare abilitatori dell’innovazione.
Il caso Caterpillar: da macchinari a piattaforma di innovazione
Fondata nel 1925, Caterpillar è diventata un’icona globale grazie alla robustezza e all’affidabilità delle sue macchine. Ma quando i clienti hanno iniziato a chiedere soluzioni più intelligenti, integrate e personalizzate, il modello tradizionale lineare, progettazione, produzione e distribuzione, ha mostrato i suoi limiti.
Sviluppare internamente soluzioni digitali ad hoc per ogni cliente non era scalabile. Il rischio era quello di perdere il focus, rallentare l’innovazione e non soddisfare le nuove aspettative del mercato. Per rispondere a questa sfida, Caterpillar ha creato Cat Digital e lanciato il Cat Digital Marketplace, un hub digitale che abilita sviluppatori esterni a costruire soluzioni software compatibili con i suoi macchinari.
Attraverso un sistema aperto di API, Caterpillar ha reso accessibili i propri dati e infrastrutture tecnologiche, consentendo la creazione di strumenti come piattaforme di gestione della flotta o app per la manutenzione predittiva. Gli sviluppatori non sono fornitori selezionati: sono clienti della piattaforma, attratti dalla possibilità di creare soluzioni per una base clienti consolidata e globale.
Questo modello ha attivato forti effetti di rete incrociati: più sviluppatori producono soluzioni, più valore si genera per i clienti Caterpillar; più clienti adottano la piattaforma, più è interessante per nuovi sviluppatori entrare nell’ecosistema. Il risultato è un circolo virtuoso di innovazione distribuita, basato su asset già esistenti.
Il caso Caterpillar dimostra come un’impresa consolidata possa superare i propri colli di bottiglia aprendo la propria infrastruttura a chi ha le competenze per costruirci sopra.
Perché il Platform Thinking ha funzionato meglio di un approccio lineare
Se Caterpillar avesse scelto un approccio lineare, avrebbe dovuto sviluppare internamente soluzioni digitali specializzate per ogni cliente e segmento. Questo avrebbe comportato enormi investimenti in R&D, infrastrutture IT e team digitali, con risultati incerti e tempi lunghi. Soprattutto, avrebbe portato l’azienda lontano dal suo core business: progettare e produrre macchinari robusti e affidabili.
Con il Platform Thinking, invece, Caterpillar ha contenuto l’investimento iniziale e abilitato un ecosistema dove gli sviluppatori esterni portano avanti gran parte dell’innovazione. Questi attori creano valore per i clienti Caterpillar e per sé stessi, innescando un circolo virtuoso in cui più soluzioni generano più adozione, e più adozione stimola nuove soluzioni.
Un elemento chiave è il vantaggio competitivo delle imprese consolidate: grazie a relazioni storiche e a una base installata solida, Caterpillar ha potuto garantire fiducia nelle soluzioni degli sviluppatori, facilitando l’integrazione e accelerando l’adozione. Nessuna startup avrebbe potuto contare su un simile asset.
Soprattutto, il Platform Thinking ha permesso di aumentare il valore delle macchine Caterpillar senza cambiarne la natura. Le soluzioni digitali create da altri non hanno sostituito il prodotto fisico, ma lo hanno potenziato, rafforzando la leadership del brand in un mondo sempre più digitale.
Di fronte al collo di bottiglia dell’innovazione, molte imprese consolidate rischiano di rimanere bloccate nella propria struttura: la complessità interna, i processi rigidi, la paura di aprirsi all’esterno. In questi casi, gli asset accumulati nel tempo rischiano di trasformarle in cenere: pesanti da gestire, difficili da far evolvere, apparentemente incompatibili con la velocità richiesta dal mercato. Caterpillar ha dimostrato il contrario. Proprio quegli asset, che sembravano limitarla, sono diventati le fondamenta per una rinascita. Non ha dovuto abbandonare ciò che la rendeva forte, ma ha imparato a valorizzarlo in modo nuovo, aprendo le proprie infrastrutture a chi poteva costruirci sopra.
Come una fenice, non è rinata da zero, ma è emersa da ciò che già era, trasformando un limite in un ecosistema dinamico e innovativo. Questo è il potere del Platform Thinking per le imprese consolidate: non cancellare il passato, ma usarlo per volare più in alto.
