Nel precedente articolo ho raccontato perché in Mamazen abbiamo scelto di affidarci alla supervisione gestalt.
Qui voglio fare un passo indietro e presentarti una delle persone che ci accompagna in questo percorso: Stefania Massara, Counselor della Scuola Gestalt di Torino – Counseling che, insieme al collega Marco Begani, lavora con il nostro team.
Le ho chiesto chi è, da dove arriva e perché ha scelto di lavorare con le organizzazioni. E inevitabilmente siamo finiti a parlare di counseling, di cosa significa davvero e perché non è coaching.
Ne è uscita una conversazione semplice e concreta.
E soprattutto un punto chiaro: non si tratta di “aggiustare” un problema, ma di costruire nel tempo un modo di funzionare più autonomo, più consapevole e, alla fine, più efficace.
Indice degli argomenti
Counseling in azienda: “Il tema non è la performance, è la crescita”
Stefania, partiamo da te: chi sei e qual è il tuo percorso?
“Io nasco come pedagogista. Mi interessavano i processi di apprendimento. Ho lavorato come insegnante nelle scuole elementari e poi nell’educazione degli adulti, anche con persone analfabete o straniere che volevano imparare l’italiano, successivamente nella formazione continua.”
Poi il fuoco si è allargato, a un certo punto ho scoperto che non mi interessava solo il processo di apprendimento di specifici contenuti, ma lo sviluppo della persona nella sua interezza.
Questo mi ha portata ad allargare l’ambito del mio lavoro e a lavorare nelle organizzazioni: ho collaborato con aziende, istituzioni pubbliche e private, Isvor Fiat, IKS, Province, Regioni, Comuni, Università. Il filo conduttore è sempre stato lo stesso: lo sviluppo di progetti che portassero crescita e trasformazione negli individui, nei gruppi, nei territori e nelle organizzazioni.”
Per Stefania il tema non è la performance. È la crescita.
Quando hai “incontrato” il counseling?
“Mi ci sono avvicinata mentre lavoravo come consulente in azienda. Ero spesso dentro gruppi di progetto che cambiavano continuamente: si formavano, lavoravano insieme per brevi periodi, poi si scioglievano e ne nascevano altri.
Ogni volta tornavano le stesse difficoltà: conflitti, leadership non chiare, modi diversi di stare nel gruppo. Non era un problema tecnico, ma di relazione”
All’inizio Stefania prova con corsi formativi più tematici. Poi capisce che le serve un percorso più strutturato.
“Mi sono iscritta al Corso di Gestalt Counseling perché era quello che stavo cercando. Parliamo dei primi anni 2000: in Italia il counselor era una figura ancora poco conosciuta.”
Cos’è il counseling per un’azienda
Io, ancora oggi, faccio fatica a spiegare in modo semplice cos’è il counseling. Come lo definiresti?
“Per me il counselor svolge una funzione, non un ruolo. Il counseling serve a sostenere una persona o un gruppo a scoprire quali risorse ha già e come può usarle in modo nuovo.
Di solito si arriva al counseling quando una situazione ci mette in crisi, quando una persona si accorge di essere entrata in un loop, in una modalità automatica che continua a replicarsi anche se non è più funzionale, ma non riesce a uscirne da sola. Lo stesso vale per le coppie e per i gruppi.
Il counselor non porta una soluzione dall’esterno. Lavora con il team per scoprire che cosa sta succedendo, come sta funzionando il gruppo e che cosa lo sta bloccando, così da rimettere in moto risorse che erano già presenti, ma non venivano utilizzate.”
Counseling e coaching: le differenze
Ogni volta che io racconto fuori che facciamo counseling il rimando che ho è: “Ah ok, quindi fate coaching” e la mia risposta è no. Mi racconti in cosa è diverso?
“La differenza principale per me è che il coaching lavora su un obiettivo dichiarato: c’è un problema e un risultato da raggiungere e si costruisce un percorso per arrivarci. Il coach è focalizzato sul traguardo.
Il counseling non nasce per risolvere un singolo problema, ma per sostenere le persone o i gruppi a scoprire che cosa si nasconde dietro al problema che portano, quali emozioni stanno circolando, quali difficoltà emergono, quali blocchi impediscono di uscire da un’impasse.
Non è il counselor che trova una soluzione per te, ma sostiene il gruppo a trovare le risorse al proprio interno. L’obiettivo è dare al gruppo gli strumenti perché impari a riconoscere quando sta entrando nelle stesse dinamiche, negli stessi automatismi, negli stessi attriti, nei soliti “film” e che, in prospettiva, abbia gli strumenti per uscirne in autonomia e con maggiore consapevolezza.”
Tradotto nel linguaggio di un’azienda significa questo: non crea dipendenza da chi sta fuori. Costruisce maturità dentro. L’obiettivo non è trovare una soluzione all’episodio. È cambiare il modo in cui il gruppo affronta gli episodi futuri.
Ed è qui che, nel lungo periodo, sta il vero valore.
L’importanza di lavorare sul “non detto” in azienda
Come sai ‘questo per noi è stato l’anno in cui abbiamo sollevato i tappeti’. E penso che tu e Marco abbiate contribuito a sollevarli.
“Spesso si tende a restare in superficie: si parla di ciò che è visibile, delle questioni operative, ma non si nomina l’“elefante sotto il tappeto”, cioè i non detti e le tensioni che stanno influenzando il gruppo.
Quando c’è un non detto, non è qualcosa di neutro. Anche se non viene espresso, circola comunque e condiziona il lavoro. Influenza le reazioni, il modo in cui le persone si parlano, il clima nelle riunioni.
Il lavoro allora diventa portare alla luce ciò che non sta emergendo e creare un contesto sufficientemente sicuro in cui si possa stare dentro quello che accade senza diventare reattivi o evitare il confronto.
Non è un passaggio immediato, ma è quello che permette al gruppo di non inciampare continuamente negli stessi punti.”
Perché in azienda i conflitti spesso degenerano in ‘film’ che ognuno si racconta?
“Questo succede continuamente, anche nella vita di tutti i giorni: proiettiamo sull’altro una nostra interpretazione.
Ad esempio, a volte ci convinciamo che un collega ci stia boicottando, ma se questa mia “convinzione” non viene verificata e messa sul tavolo, ognuno resta nel proprio “film”. Rischio di appoggiarmi a qualcosa che immagino stia succedendo senza sapere se è così per l’altra persona.
Il problema non è il disaccordo in sé. Il problema è quando il confronto avviene su supposizioni, non su ciò che sta davvero accadendo tra di noi.
Nel momento in cui si riesce a esplicitare cosa uno sente, cosa sta vivendo e quale significato sta attribuendo a una situazione, il confronto cambia livello. Non si discute più di una supposizione, ma ci si confronta su qualcosa di reale, su ciò che c’è.
Ed è lì che il conflitto può evolvere, trasformarsi e diventare un passaggio di crescita per il gruppo.”
Nel lavoro con Mamazen, cosa hai visto cambiare in questi mesi?
“Una delle prime cose che è emersa è stata una maggiore disponibilità delle persone a portarsi nel gruppo, a esprimere il proprio punto di vista. Temi che inizialmente riguardavano due persone hanno iniziato a diventare patrimonio del gruppo, perché anche gli altri entravano nel processo e contribuivano a rivedere la situazione da angolazioni diverse.
All’inizio questo movimento andava sostenuto molto da noi supervisori: era necessario fermarsi, chiedere di rallentare, sostenere il gruppo ad evitare di andare subito alla soluzione. Negli ultimi incontri, invece, qualcosa è cambiato. Il gruppo ha iniziato ad autoregolarsi maggiormente anche durante i nostri incontri . È cresciuto l’interesse per il processo, non solo per l’esito finale. Sono state condivise anche esperienze di conflitto che stavano nascendo e che le persone hanno superato in autonomia.”
Nel nostro caso questo si è tradotto anche in effetti concreti al di fuori delle supervisioni: tensioni che in passato sarebbero rimaste sotto traccia o si sarebbero trascinate per settimane sono state affrontate prima, con un confronto più diretto e meno difensivo, evitando che diventassero frizioni strutturali nel team.
Non è stato un cambiamento improvviso, ma progressivo. E proprio per questo più solido.
Quanto è importante costruire quello spazio in cui uno può appoggiarsi davvero agli altri?
“È centrale. Per arrivare a una decisione che abbia un vero consenso non basta discutere razionalmente le opzioni: è necessario lavorare prima sulle paure e i non detti che circolano nel gruppo. Se le paure restano implicite, influenzano le scelte in modo sotterraneo. Quando invece emergono e trovano uno spazio in cui possono essere espresse senza giudizio, diventa più semplice fidarsi.”
Quello che mi porto a casa è che la fiducia cambia il modo di lavorare. Se mi fido, posso appoggiarmi. Se mi appoggio, posso delegare. Se delego, non ho bisogno di controllare continuamente.
“Non si tratta di eliminare il rischio o di essere sempre d’accordo, ma di costruire un terreno sufficientemente solido in cui le decisioni non siano vissute come atti individuali, bensì come passaggi condivisi. Se attraverso il lavoro sul processo di gruppo costruiamo una terreno sufficientemente sicuro a cui posso appoggiarmi potrò portare anche parti vulnerabili di me, i miei timori, non solo la parte coraggiosa e guerriera. In questo modo sarò meno solo nell’affrontare le difficoltà che incontro”
Perché ti interessa lavorare con le aziende?
“A me piace portare la Gestalt nel mondo, non restare chiusa in un’aula, nei muri della Scuola Gestalt di Torino.
A me piace lavorare sul territorio con i gruppi perché emerge sempre l’umano: vedi lo sviluppo, la trasformazione e la creatività delle persone in azione nel mondo. E quando ci si dà il tempo di stare in quello che accade, può nascere qualcosa di diverso dalla semplice contrapposizione. Un gruppo è un micromondo in cui si può imparare, progressivamente, a comprendere il linguaggio dell’altro anche quando è distante dal proprio.”
Ed è anche per questo che trovo questo lavoro così interessante, perché il lavoro è il posto in cui le persone vivono buona parte delle loro giornate. Le organizzazioni sono uno spazio concreto in cui si intrecciano responsabilità, ambizioni, timori, conflitti e creatività. È lì che lo sviluppo non è teorico, ma avviene mentre si prendono decisioni, si attraversano tensioni e si costruiscono progetti.
Il risultato di questo esperimento
Durante l’intervista a un certo punto mi sono accorto di essere più coinvolto del previsto. Non per l’intervista in sé, ma per quello che stavo descrivendo.
Perché non stiamo parlando di un nuovo strumento organizzativo. Stiamo parlando di un cambiamento nel modo in cui lavoriamo insieme.
In questi mesi ho visto cose molto concrete: decisioni difficili prese con meno rigidità, conflitti attraversati senza escalation, responsabilità distribuite meglio. Ho visto nascere una lingua comune tra persone con caratteri molto diversi. Ho visto diminuire il controllo e aumentare la fiducia.
A un certo punto Stefania ha detto: “Quando lavori coi gruppi vedi l’umano. È un micromondo.”
È una definizione che condivido. Perché dentro un’azienda si concentra tutto: paure, ambizioni, ego, creatività, bisogno di riconoscimento.
La differenza è che, se quel micromondo funziona meglio, funziona meglio anche il lavoro. E se questo tipo di esperimento venisse fatto in più aziende, non cambierebbe solo il clima interno: cambierebbe il modo in cui lavoriamo e, probabilmente, il modo in cui viviamo buona parte delle nostre giornate.
Perché sto scrivendo questo agli imprenditori
Non scrivo questo per dire “facciamo counseling, fatelo anche voi”.
Lo scrivo perché da imprenditore mi sono reso conto che il vero costo nascosto non sono solo le decisioni sbagliate. È l’attrito interno. È la sfiducia silenziosa. È il controllo eccessivo. È l’energia mentale spesa nei film che ognuno si costruisce.
Il counseling, per come lo stiamo vivendo noi, è un investimento che non ti dà una soluzione pronta, ma cambia il modo in cui il team affronta le difficoltà. Ci rende più autonomi, più coesi e meno reattivi
E un team con queste qualità è infinitamente più produttivo e io ho avuto modo di sperimentarlo
In un mondo che ci spinge a correre sempre, fermarsi due mezze giornate al mese sembra un lusso.
Per noi è diventato un moltiplicatore.
