Nel dinamico ecosistema delle imprese innovative, la capacità di assumere i primi ingegneri di una startup rappresenta il confine tra la crescita esponenziale e la stagnazione operativa. Durante una puntata del podcast “Startup School” di Y Combinator, intitolata “Il manuale per le startup per assumere i primi ingegneri e AE“, il managing partner Harj Taggar ha ospitato David Paffenholz, co-fondatore e CEO di Juicebox.
Juicebox, una piattaforma di sourcing supportata da Sequoia e utilizzata da realtà come Perplexity e Ramp, nasce proprio per risolvere la complessità del reclutamento tecnico. Nel corso del dialogo, Paffenholz ha chiarito che, sebbene la velocità sia un valore fondamentale per una startup, le prime assunzioni non possono essere lasciate al caso poiché “i talenti dei primi giorni daranno forma a tutto ciò che seguirà”. Secondo l’esperto, la cultura aziendale non è un concetto astratto, ma il risultato diretto delle persone coinvolte nelle fasi iniziali: “la cultura è definita dalle prime 10 persone e probabilmente dalle successive 40, per un totale di 50 persone”.
Indice degli argomenti
La psicologia del talento e la competizione con i colossi del tech
Per assumere i primi ingegneri di una startup con successo, i fondatori devono innanzitutto comprendere il mercato competitivo in cui si muovono. Paffenholz identifica tre grandi gruppi di datori di lavoro con cui una nuova impresa deve confrontarsi. Da un lato vi sono le Big Tech (FAANG), che offrono stabilità e pacchetti retributivi elevati a fronte di un impatto individuale minore; dall’altro le aziende in fase di crescita come OpenAI o Anthropic, dove la struttura è già definita. In questo scenario, la startup deve puntare su leve differenti. “Il motivo per cui un talento dovrebbe unirsi a voi è la possibilità di plasmare la cultura, il prodotto e la traiettoria dell’azienda”, spiega Paffenholz.
Questa opportunità di impatto si accompagna a una struttura di rischio specifica. Il CEO di Juicebox sottolinea che i primi dipendenti affrontano un’incertezza simile a quella dei fondatori, ma con la prospettiva di “ricevere le sovvenzioni di equity più grandi”, sebbene siano anche quelle con maggiori probabilità di azzerarsi. Durante i colloqui, la priorità è capire se il candidato è realmente orientato verso il rischio di una startup: se l’individuo sta valutando anche posizioni in una Big Tech, Paffenholz suggerisce che “potrebbero non essere sicuri e dovrete tornare a vendere il motivo per cui dovrebbero scegliere proprio una startup”.
Il sourcing proattivo: perché i migliori non rispondono agli annunci
Uno dei punti cardine della strategia di Paffenholz riguarda la natura stessa della ricerca. È un errore attendere che i candidati ideali si presentino spontaneamente attraverso bacheche online. Al contrario, è necessario un approccio attivo: “I migliori talenti non si candidano, probabilmente stanno già lavorando altrove”. Il processo deve quindi mutare da passivo a proattivo, seguendo le logiche delle vendite outbound. Per assumere i primi ingegneri di una startup, i fondatori devono fare prospezione e inviare email o messaggi diretti a freddo, tracciando ogni fase del funnel di conversione.
Canali non convenzionali e metriche di outreach
Paffenholz consiglia di guardare oltre i profili LinkedIn standard, che spesso sono saturi e non riflettono il reale valore tecnico. Per trovare talenti “non ovvi”, suggerisce di monitorare i contributori su GitHub o i profili Twitter. L’outreach deve essere quasi ossessivo nella personalizzazione. Le aziende che ottengono tassi di risposta vicini al 40% sono quelle che “spendono magari cinque minuti per personalizzare ogni singolo messaggio”, evitando comunicazioni che sembrano scritte da bot o eccessivamente formali.
Le metriche fornite da Paffenholz durante l’intervista sono precise: un buon tasso di risposta oscilla tra il 10% e il 20%, ma la “metrica d’oro è il tasso di interesse”. Circa la metà di chi risponde alla prima email dovrebbe mostrare un interesse reale per il ruolo. Per raggiungere questi numeri, un fondatore deve stabilire una routine rigorosa, come l’invio di 100 email a settimana per ottenere almeno 10 colloqui.
Identikit tecnico e commerciale: AE vs Ingegneri
Sebbene l’obiettivo sia spesso assumere i primi ingegneri di una startup, la crescita richiede anche figure commerciali, specificamente gli Account Executive (AE). Paffenholz delinea criteri di ricerca distinti per queste due categorie.
- Per gli Account Executive: è fondamentale cercare segnali di performance misurabili, come un “140% di raggiungimento annuo” della quota o l’appartenenza al “President’s Club”. È utile anche identificare chi ha ottenuto promozioni rapide, passando ad esempio da SDR ad AE all’interno della stessa organizzazione.
+1 - Per gli Ingegneri: il focus deve spostarsi sulla capacità costruttiva autonoma. Paffenholz suggerisce di cercare “chi ha costruito progetti propri, ex fondatori o chi contribuisce a progetti open source”.
In entrambi i casi, la personalizzazione del messaggio di contatto è cruciale. Se per gli AE la leva principale è la traiettoria di carriera verso ruoli di leadership, per gli ingegneri bisogna “evidenziare l’autonomia e le sfide difficili”.
Il processo di vendita e la chiusura dell’offerta
Un errore sistematico commesso dai fondatori è l’approccio eccessivamente burocratico al colloquio. Paffenholz è categorico: “vendete prima, valutate dopo”. Il primo incontro di 30 minuti non deve essere un interrogatorio tecnico, ma un momento per “entusiasmare il candidato sulla vostra visione”. Se un talento percepisce di essere trattato come parte di un processo freddo, il rischio di perderlo a favore della concorrenza aumenta.
Il vantaggio competitivo di una startup risiede nella sua agilità. Mentre le grandi aziende possono impiegare settimane per finalizzare un’assunzione, una startup può “completare il processo in 7-10 giorni”. Questa velocità è lo strumento principale per chiudere i candidati migliori. Paffenholz avverte però di non cadere nel tranello dell’outreach generico: bisogna sempre chiedersi “Cosa risponderei io a questa email?” e usare questo standard come filtro per la qualità.
Quando delegare: l’intervento dei recruiter esterni
L’impegno richiesto per assumere i primi ingegneri di una startup è tale da poter saturare l’agenda di un fondatore. Paffenholz osserva che “un fondatore può seguirne bene solo una alla volta”. Quando le posizioni aperte diventano più di due, è necessario rivolgersi a professionisti del settore.
Esistono diverse opzioni: l’In-house recruiter, che garantisce massimo impegno essendo un dipendente a tempo pieno con equity; il Contract recruiter, per costi flessibili e prevedibili; e il Contingency recruiter, che richiede una commissione tra il 20% e il 25% del salario solo a obiettivo raggiunto. Sebbene quest’ultima opzione possa costare oltre 50.000 dollari a inserimento, Paffenholz la definisce scalabile per le fasi di crescita rapida.
In definitiva, il reclutamento deve essere inteso come un’attività strategica e continua. Paffenholz ricorda che l’assunzione è un gioco ripetuto: un candidato che oggi declina la proposta potrebbe diventare la figura chiave dell’azienda tra dodici mesi, a patto di aver costruito una relazione basata sulla visione e sull’autenticità dei fondatori.
