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LUXURY

Fabrizio Viacava, Chief Digital Officer di Etro: “Al Made in Italy servono più artigiani digitali”



Un anno e cinque mesi fa Etro ha introdotto per la prima volta in azienda un CDO, Fabrizio Viacava. EconomyUp lo ha intervistato per capire la trasformazione digitale di un brand italiano del luxury nato nel 1968. Ecco il piano strategico, le tecnologie utilizzate e i primi risultati

di Luciana Maci

15 Nov 2019


Fabrizio Viacava

Fino a un anno e cinque mesi fa Etro non aveva un Chief Digital Officer. Poi c’è stato un cambio di passo nella casa di moda nata nel 1968: è entrato in campo Fabrizio Viacava, un manager che viene dal digital marketing. Così il marchio italiano del luxury ha cominciato il suo percorso di accoglimento della trasformazione digitale. “Quest’anno abbiamo registrato il 75% di vendite in più nell’online rispetto all’anno precedente” dichiara soddisfatto Viacava a EconomyUp, spiegando il suo piano strategico per digitalizzare l’azienda partito ufficialmente a inizio 2019 . Un piano necessario in uno scenario – quello del fashion italiano – che ancora non sembra pronto alla trasformazione digitale. “Le nostre aziende fanno molto affidamento sull’eccellenza artigianale, ma serve soprattutto un adattamento culturale” dice il CDO. “Il Made in Italy passa anche dall’analisi dei dati. Al sistema Italia mancano gli artigiani digitali”.

Come si fa a portare innovazione in un brand con 51 anni alle spalle come Etro?

Non c’è una ricetta precisa. Da una parte ci vuole perseveranza, perché le cose non avvengono in un giorno, dall’altra serve una notevole capacità di adattamento culturale da entrambi i lati: bisogna sia capire la cultura aziendale in cui si è immersi, sia trasferire la propria cultura e la propria visione all’azienda, in modo da poter mettere la proprietà (intesa come amministratori delegati e direttori) nelle stesse condizioni di knowledge. La visione deve essere condivisa.

Come è avvenuto il passaggio di Etro a una visione più digitale?

È stato introdotto il ruolo di Chief Digital Officer, che prima del mio arrivo non esisteva. È stata costituita questa nuova funzione digitale che copre a 360 gradi una serie di ambiti, dal CRM al direct marketing, dai content dedicati all’online ai marketplace. Tutto all’interno di una stessa struttura che riporta direttamente al direttore generale senza alcun intermediario.

Come è strutturata la funzione aziendale guidata dal CDO?

All’interno di questa funzione ci sono tutti i processi digitali. Restano fuori le funzioni Retail e Comunicazione che eseguono i loro compiti in un’ottica, diremo, più classica. Noi lavoriamo in squadre di team multifunzionali e ci confrontiamo con tutti, dall’IT al finance all’ufficio Stile. All’interno della nostra funzione ci sono 15 persone, di cui 4 miei riporti diretti: un ecommerce manager, un CRM manager, un Digital development manager e un Digital architect manager. In realtà questi ultimi due sono crossfunzionali all’interno della divisione, ovvero seguono a tutto tondo i vari “pezzi” della divisione. Nel team abbiamo poi chi si occupa di content editing, digital intelligence, direct marketing, customer care…

In qualità di Chief Digital Officer, quale trasformazione digitale ha portato in Etro?

Ho portato un piano e una strategia. Il brand ha 51 anni ma da almeno sei era fermo sul fronte del digitale, c’era un gap rispetto ai competitor. Il nostro piano strategico per la digital transformation è partito analizzando l’architettura del brand: in un anno e mezzo fa l’abbiamo ridisegnata per riuscire a supportare la strategia di business. Approvato a fine 2018, in nove mesi il piano ha consentito di mettere in atto un cambiamento architetturale molto profondo.

Quali azioni e quali tecnologie per trasformare Etro?

Abbiamo ridisegnato la nuova piattaforma per l’ecommerce Etro.com su base Salesforce. Per inciso, abbiamo aumentato le lingue da 2 a 8: siamo un brand Made in Italy, ma per noi Paesi come Giappone e Usa sono importanti, servivano più lingue per comunicare con tutti i clienti. Abbiamo anche apportato migliorie sull’omnicanalità attraverso la possibilità di ricevere notifiche quando un prodotto torna in stock, o di visualizzare lo stock nei negozi in tutto il mondo a prescindere dal fatto che determinati prodotti siano in vendita tramite ecommerce o meno. Questo perché, per esempio in Cina, non vendiamo online, ma vogliamo ugualmente consentire ai cinesi di verificare se i prodotti che cercano ci sono o meno. In terzo luogo abbiamo realizzato la piattaforma di CRM (Customer Relationship Management), che era non presente in azienda. Prima esistevano solo lenzuolate di file excel, non si potevano certo chiamare CRM. Anche in questo caso abbiamo scelto Salesforce, perché è potente ed è in grado di darci un vantaggio competitivo. Sempre su base Salesforce è la nostra soluzione di marketing automation. Riassumendo, abbiamo sposato tre delle principali piattaforme Salesforce per questione di tempistiche e di semplicità: avere un solo un partner per più tecnologie ci ha dato una mano dal punto di vista organizzativo.

Altre innovazioni tecnologiche?

Abbiamo attivato una piattaforma di order management, stavolta di un’azienda australiana, Fluent commerce, che ci consente di gestire gli ordini in ottica omnicanale e ci dà la possibilità di essere molto flessibili. Abbiamo poi implementato un DAM/TIM, che sta per Digital asset management e Technology Information Management: un repository per la gestione di tutti gli asset digitali in azienda. Il patrimonio digitale aziendale viene spesso disperso in vari luoghi e in vari modi, dal pc alle chiavette Usb agli archivi cartacei, quando non viene perso o portato via da chi se ne va. Noi abbiamo deciso di riunire in un’unica piattaforma tutti i contenuti digitali che produciamo in azienda, dalle immagini dell’archivio storico, ai bozzetti dell’ufficio Stile, alle foto digitali. Questo ci permetterà di avere il massimo controllo su ciò che abbiamo prodotto e, allo stesso tempo, di renderlo accessibile a chiunque, sempre sotto la nostra supervisione, naturalmente. Lo riteniamo un game changer. Questo repository ufficiale ha avuto come primo cavallo di Troia l’ecommerce, successivamente diventerà archivio di tutti i contenuti.

Risultati concreti del nuovo piano per la digitalizzazione di Etro?

Le dò solo un numero: l’azienda sta registrando un aumento del fatturato delle vendite online del 75% netto rispetto all’anno scorso. È la conseguenza del cambio di passo. In soli nove mesi abbiamo messo live tutte le piattaforme che ho citato. È la testimonianza che il gruppo sta lavorando molto bene: la tecnologia permette di fare cose straordinarie, ma le persone fanno molto. La nostra è una squadra che lavora sodo e ha una visione chiara in testa.

Quanto conta per Etro l’omnicanalità?

Oggi è imprescindibile per tutti, sebbene possa essere declinata in modo diverso a seconda delle industry: l’omnicanalità nel travel, per esempio, è diversa da quella applicata nel mondo della moda, quella di Zara è diversa da quella di Hermes. Noi siamo più vicini a Hermes, ma essere omnicanale resta basilare. Oggi il canale è uno, quello del brand, e il cliente è uno. Anzi, dirò di più, a rischio di sembrare controcorrente: a mio parere non è molto corretto parlare di “consumatore al centro”. Il consumatore è libero. Al centro di tutto ci sono i dati. Se il dato è al centro delle strategie dell’azienda – e molti dati li forniscono i consumatori stessi – allora i consumatori sono i nostri touchpoint. Se il cliente sceglie di andare in negozio, o di acquistare in wholesale, o sul canale diretto del retailer, bisogna soltanto capire come massimizzare i dati. Che sono il nostro petrolio. Oggi la sfida è questa per i brand più o meno grandi: poter immagazzinare i dati ed essere capaci a leggerli. Con questo obiettivo in mente noi di Etro speriamo di sopravvivere altri 50 anni. Ma c’è tanta strada da fare.

C’è tanta strada da fare nel digitale anche per le altre case di moda italiane?

Nel nostro settore qualcosa si sta muovendo, ma non velocemente come dovrebbe. Facciamo molto affidamento sul Made in Italy, sul saper fare, ed è importante, ma non valorizziamo abbastanza le nostre imprese in prospettiva. Tante hanno accolto il digitale solo perché faceva piacere agli investitori o alle Borse, in realtà c’è bisogno di competenze e soprattutto di un adattamento culturale. Il Made in Italy passa anche dall’analisi dei dati, attraverso skills che non sono più soltanto artigianali. Al sistema Italia servono più artigiani digitali. I cinesi, per esempio, sono sempre più preparati, la loro manifattura cresce anche in termini di qualità: non è ancora ai nostri livelli, soprattutto nel lusso e nella gioielleria, ma sta facendo passi da gigante.

Guardando al futuro, quali novità ha in serbo la nuova Etro?

Entro la fine del 2020 vogliamo aprire nuovi mercati in ambito digitale, per esempio in Giappone, che è il nostro primo mercato in ambito retail offline, ma non ha ancora l’ecommerce. Stiamo anche guardando ad alcune nuove tecnologie, da attivare entro i prossimi due anni. Una di queste è la Blockchain: riteniamo nostro dovere capire come sfruttare questa tecnologia in ambito luxury e, a tal proposito, stiamo incontrando i player del settore per applicarla sia in ambito B2B sia nel B2C. Un altro tema che ci interessa è l’Internet of Things: abbiamo incontrato una startup interessante, Enerbrain, che attraverso l’uso dell’IoT consente il risparmio energetico negli impianti. La digitalizzazione di Etro prosegue.

Luciana Maci

Ho partecipato al primo esperimento di giornalismo collaborativo online in Italia (Misna). Sono dal 2013 in Digital360 Group, prima in CorCom, poi in EconomyUp. Scrivo di innovazione ed economia digitale